职场上，每个人都会遭遇冲突。很多人想要大声说出自己的意见来改正它。在理想的世界中，这很容易办到。你终究可以告诉那个一再打断你的同事，自己心中的感受。你可以对他说出你的想法，把折磨你好几个月的挫折和愤怒发泄出来。你终于可以表达，自己内心某部分感到如此不受重视和被边缘化。

但要坦白说出自己的想法可能很困难，有时让人无法承担，特别是如果你很害羞、缺乏自信，或身处的文化中，坦白说出想法是不恰当的行为。你可能觉得坦白说出想法会显得咄咄逼人，或太强势，尤其如果你很胆怯或厌恶冲突，就更会这么想。你也可能觉得这太尴尬和不自然，尤其是如果你偏好用间接或被动的方式，来表达挫折和不满。

但对于长期无法直接说出想法的人来说，还是有希望。你可能很难克服对于直接说出想法的恐惧，但不是不可能克服。“坦白直言方程式”对你会有帮助。

多年前我在阅读罗伯．波顿（Robert Bolton）的《人际技巧》（People Skills）时，初次接触坦白直言方程式的概念。虽然波顿把他的方程式应用在日常生活中，像是讨论家庭事务，但我发现，这同样适用于职场。长久下来，我在自己的教学与训练中，发展出自己版本的三步骤。

1.首先针对对方的行为提出简短客观的陈述，也就是你想看到对方改变什么行为。例如：“你在会议中打断我”或“你独享我和你合作成果的功劳”。你这么做的目标是要引起对方的注意，并藉此尽量降低对方的防卫心。你的陈述应该简短，切中要点，不偏不倚，不带情绪，让对方能听到你的讯息，而不会立刻否定或不想再听下去。

2.说明这种行为对你造成的负面影响。解释为什么这个人的行为会造成问题。例如，如果这个方程式的第一部分是：“你总是在会议中打断我说话”，你可以接着说：“我没有机会表达自己的意见。”或者问题行为若是“你独享我和你合作成果的功劳”，接着你可以说：“我没有机会凸显自己的角色和贡献。”这么说的目标是建立一个因果逻辑，把有关对方行为的客观陈述，连结到这种行为对你的影响。

3.最后说明你的感受。这个步骤中，你应该指出对方的冒犯行为，不只是对你的行动产生负面影响，也伤害你的感受。这类感受声明的例子是：“我觉得自己被边缘化”或“我感觉不受重视。”对方听到这些可能会吓一跳，甚至感到不自在，但很难反驳别人的感受。加上这个要素，可让这整个坦白直言的讯息变得威力更加强大。

结合所有这些说法，大概就是要这么说：“你总是在会议中打断我说话，让我没有机会表达意见，我觉得自己被边缘化。”

如果你有传达讯息的情绪能力，可以当场想出精心设计的坦白直言讯息。但你也可以为即将到来的谈话事先准备，先设计和修改你要表达的讯息，特别是如果你觉得不是很能熟练运这个技巧，或者你预期对方会有防卫性的反应。

当然，即使有了这个方程式，仍不见得很容易做到坦白直言。接收你讯息的人很可会有负面回应，因此你最好以冷静、沉着、自信的表现，应付任何回应。你也应该尽可能累积证据，以支持自己讯息的第一部分，也就是关于对方冒犯行为的陈述。你的目标，是用很清楚具体的方式说明这个行为，让对方根本无法反驳你的陈述。其他可能有帮助的做法，是呈现长期的行为模式，为此你可能必须记录日常的例子，当你觉得被对方的行为伤害、边缘化或冒犯时，就要记录下来。当你觉得同事们有过失时，不要藉着这份纪录来记下同事的错误；这份纪录应备而不用，除非对方驳斥你的陈述，或要求你提出证据。这份证据很重要，可提高你的讯息被听见、最终在对方身上达到预期效果的机会。

务必记住，没有一体适用版本的讯息。你可以调整修改成你自己的风格，尽可能让它感觉很真诚。例如，我访谈过的一位经理人，喜欢在走廊上走来走去，采用她称为“高阶主管风格”的走法，以便鼓起勇气面对同事。另外一个人则是一定不要在谈话中用到“修饰语”（“我真的很抱歉，但…”或“或许只是我，但…”），相反的，他想要直接指出重点（“我对于某事感到不舒服…”）。其他人则是利用自己坚定的信念，也就是他们坦白说出自己想法的理由，带给自己勇气。例如，某人想教导自己孩子挺身对抗其他人，便利用这个信念作为自己坦白直言的指导方针。重点是你拥有比自己想像中还要强大的力量，能制定出适合你自己的方式来坦白说出想法。

最后，对很多人来说，坦白说出自己想法真的很困难，结果也难以预料。对方可能立刻给予正面回应；他们也可能积极有效地回应，只是隔了很长一段时间才回应；或者他们根本不做任何改变。但对你来说，一开始能够鼓起勇气说出你的挫折，就是个重大的胜利。

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来源：哈佛商业评论