企業必須透過五方面的實踐才能確保貫徹于整個組織中
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企業必須透過五方面的實踐才能確保貫徹于整個組織中
由 Jackhero » 2025年8月14日
企業必須透過五方面的實踐才能確保貫徹于整個組織中
一、必須建立很高的績效標準；對於不良或平平的績效不假寬貸；而且必
鬚根據績效，給予獎勵。
二、每個管理職位本身必須有其價值，而不只是升遷的踏板。
三、必須建立合理而公平的升遷制度。
四、管理章程中必須清楚說明誰有權制定攸關管理者命運的重要決定；管
理者必須有管道可以向高層申訴。
五、在任命經理人的時候，必須很清楚廉正的操守是對經理人的絕對要求
，不能期待他升上管理職后才開始培養這種特質。
‧ 安於平庸的危險
當經理人說：「在這裏，你沒有辦法致富，但也不會被炒魷魚」時，對公
司和組織精神的傷害，莫此為甚。
管理階層所需要的安全感乃建立在對高績效的認知和肯定上。管理精神的
首要條件是要求高績效。經理人不應該被別人驅策，但應該自我驅策。當
員工持續績效不佳或表現平平時，絕對不能寬貸，更遑論加以獎勵了。公
司不應該容許訂定低目標或績效總是不佳的經理人留在原本的位子上。
這並不表示員工應該因為犯錯而受懲罰。每個人都是從錯誤中學習，越優
秀的人才犯的錯越多，因為他比較願意嘗試新事物。我絕對不會把從未犯
錯的人升到高階職位上，因為沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩。更糟糕
的是，沒有犯過錯的人將不會學到如何及早找出錯誤，並且改正錯誤。
福特汽車公司的做法是很好的例子。當福特二世接班后，某個部門的九位
主管全都無法勝任組織重整過程中創造的新職位。結果，公司沒有指派任
何一位主管到新職位上，反而在組織內部另外為他們找到能勝任愉快的技
術專家職位。福特的新經營團隊秉持的原則是，一方面，沒有人能夠霸住
位子，卻交不出漂亮的成績單，另一方面，也沒有人應該為了舊政權所犯
下的錯誤而受罰。
福特汽車後來快速重整旗鼓，有很大部分要歸功於高層嚴格遵守這個原則。
(附帶說明一下，那九位主管中，有七個人後來在新職位上表現優異──
其中一個人因為績效卓越，而被擢升到比他最初的職位更重要的位子上
。有兩個人仍然表現不好；一個人被迫退休養老，另一個人則遭到解僱。)
我們經常聽到的借口：「我們根本動不了他；他在這裏待太久了，不能隨
便把他開除。」根本邏輯不通，站不住腳，會傷害到經理人的績效、士氣，
以及他們對公司的尊敬。
‧ 評估需要清楚的標準
要堅持高目標和高績效，就必須系統化評估員工設定目標和達成目標的能
力。否則他就會浪費太多時間作決定，而且仍然依賴直覺、而非知識，來
作決定。
評估是一種判斷，而總是需要有清楚的標準，才能下判斷；針對長期潛能
所作的判斷是最不可靠的。許多人年輕時潛力無窮，前程似錦，步入中年
后卻庸庸碌碌，平凡無奇。也有許多人原本只是販夫走卒，四十歲以後卻
成為耀眼的明星。但是，最大的錯誤是試圖根據缺點來作評估。
有一個古老的英國趣聞很適合說明這個觀點。彼特不到二十歲就擔任英國
首相，在拿破崙橫掃歐洲，英國孤軍奮戰的那段黯淡日子里，彼特以無比
的勇氣與決心，領導英國人頑強對抗拿破崙，並深以自己純潔的私生活自
豪。他在那腐敗的年代展現了絕對誠實的作風；在道德低落的社會中，他
是完美的丈夫和父親。可惜他年紀輕輕就過世了，根據這個故事，彼特過
世時來到天國之門，聖彼得問他：「身為一個政客，你憑什麼認為自己可
以上天堂？」彼特指出自己從來不接受賄賂，也沒有情婦等等。但是聖彼
得粗暴地打斷了他的話：「我們對於你沒有做什麼，一點也不感興趣，你
到底做了哪些事情？」
‧ 獎勵卓越績效和特殊貢獻
一方面根據短期利潤來決定經理人的薪資，另一方面卻要求他為公司保留
長期獲利的能力，簡直就是最糟糕的誤導。
幾年前，一家大型製藥公司就發生過這種情形。公司經營階層原本強調他
們希望資深化學家多從事基本研究，而不是去開發立即可以上市的產品。
有一年，其中一位資深化學家在有機化學的領域有了重大的發現，但是還
需要多年的努力，才能把他的發現轉換成商品。結果發年終獎金的時候，
這位化學家發現他得到的獎金數目和前一年差不多，拿到高額獎金的同事
對既有產品做了很多簡單的小改善，但是卻立即可以推出上市。經營階層
認為自己的行為完全合理，這位化學家的重大發現對於該年的獲利毫無貢
獻，而年終獎金原本就是以每年獲利為基礎。但是這位化學家卻覺得經營
階層口是心非，於是他遞了辭呈，四、五位同事也和他一起離職，公司損
失了一批最優秀的化學家，直到現在還無法網羅到一流的研究人員。
此外，薪資制度不可太過僵化，以至於「超乎職責所要求的特殊績效」得
不到應有的獎勵。
我曾經在一家公司認識了一位工程人員，多年來，他訓練了無數剛進公司
的年輕工程師，包括連續四任總工程師當年都是從他手下訓練出來的，但
是他自己始終待在基層，毫無升遷機會。工程部門裡每個人都知道他的貢
獻，然而直到他退休為止，公司始終沒有給他應有的肯定。等他退休后，
公司不得不僱用訓練主任和兩名助理來填補他留下的空缺。後來，這家公
司為了彌補先前的疏忽，送給一份厚禮給這位退休老人。
偉大的組織之所以有別於一般組織，正是因為其成員願意奉獻心力，達到
超乎工作要求的成就。任何組織如果擁有這樣的員工，應該暗自慶幸，把
原本的薪資上限拋在腦後。
JACK HERO consultant
一、必須建立很高的績效標準；對於不良或平平的績效不假寬貸；而且必
鬚根據績效，給予獎勵。
二、每個管理職位本身必須有其價值，而不只是升遷的踏板。
三、必須建立合理而公平的升遷制度。
四、管理章程中必須清楚說明誰有權制定攸關管理者命運的重要決定；管
理者必須有管道可以向高層申訴。
五、在任命經理人的時候，必須很清楚廉正的操守是對經理人的絕對要求
，不能期待他升上管理職后才開始培養這種特質。
‧ 安於平庸的危險
當經理人說：「在這裏，你沒有辦法致富，但也不會被炒魷魚」時，對公
司和組織精神的傷害，莫此為甚。
管理階層所需要的安全感乃建立在對高績效的認知和肯定上。管理精神的
首要條件是要求高績效。經理人不應該被別人驅策，但應該自我驅策。當
員工持續績效不佳或表現平平時，絕對不能寬貸，更遑論加以獎勵了。公
司不應該容許訂定低目標或績效總是不佳的經理人留在原本的位子上。
這並不表示員工應該因為犯錯而受懲罰。每個人都是從錯誤中學習，越優
秀的人才犯的錯越多，因為他比較願意嘗試新事物。我絕對不會把從未犯
錯的人升到高階職位上，因為沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩。更糟糕
的是，沒有犯過錯的人將不會學到如何及早找出錯誤，並且改正錯誤。
福特汽車公司的做法是很好的例子。當福特二世接班后，某個部門的九位
主管全都無法勝任組織重整過程中創造的新職位。結果，公司沒有指派任
何一位主管到新職位上，反而在組織內部另外為他們找到能勝任愉快的技
術專家職位。福特的新經營團隊秉持的原則是，一方面，沒有人能夠霸住
位子，卻交不出漂亮的成績單，另一方面，也沒有人應該為了舊政權所犯
下的錯誤而受罰。
福特汽車後來快速重整旗鼓，有很大部分要歸功於高層嚴格遵守這個原則。
(附帶說明一下，那九位主管中，有七個人後來在新職位上表現優異──
其中一個人因為績效卓越，而被擢升到比他最初的職位更重要的位子上
。有兩個人仍然表現不好；一個人被迫退休養老，另一個人則遭到解僱。)
我們經常聽到的借口：「我們根本動不了他；他在這裏待太久了，不能隨
便把他開除。」根本邏輯不通，站不住腳，會傷害到經理人的績效、士氣，
以及他們對公司的尊敬。
‧ 評估需要清楚的標準
要堅持高目標和高績效，就必須系統化評估員工設定目標和達成目標的能
力。否則他就會浪費太多時間作決定，而且仍然依賴直覺、而非知識，來
作決定。
評估是一種判斷，而總是需要有清楚的標準，才能下判斷；針對長期潛能
所作的判斷是最不可靠的。許多人年輕時潛力無窮，前程似錦，步入中年
后卻庸庸碌碌，平凡無奇。也有許多人原本只是販夫走卒，四十歲以後卻
成為耀眼的明星。但是，最大的錯誤是試圖根據缺點來作評估。
有一個古老的英國趣聞很適合說明這個觀點。彼特不到二十歲就擔任英國
首相，在拿破崙橫掃歐洲，英國孤軍奮戰的那段黯淡日子里，彼特以無比
的勇氣與決心，領導英國人頑強對抗拿破崙，並深以自己純潔的私生活自
豪。他在那腐敗的年代展現了絕對誠實的作風；在道德低落的社會中，他
是完美的丈夫和父親。可惜他年紀輕輕就過世了，根據這個故事，彼特過
世時來到天國之門，聖彼得問他：「身為一個政客，你憑什麼認為自己可
以上天堂？」彼特指出自己從來不接受賄賂，也沒有情婦等等。但是聖彼
得粗暴地打斷了他的話：「我們對於你沒有做什麼，一點也不感興趣，你
到底做了哪些事情？」
‧ 獎勵卓越績效和特殊貢獻
一方面根據短期利潤來決定經理人的薪資，另一方面卻要求他為公司保留
長期獲利的能力，簡直就是最糟糕的誤導。
幾年前，一家大型製藥公司就發生過這種情形。公司經營階層原本強調他
們希望資深化學家多從事基本研究，而不是去開發立即可以上市的產品。
有一年，其中一位資深化學家在有機化學的領域有了重大的發現，但是還
需要多年的努力，才能把他的發現轉換成商品。結果發年終獎金的時候，
這位化學家發現他得到的獎金數目和前一年差不多，拿到高額獎金的同事
對既有產品做了很多簡單的小改善，但是卻立即可以推出上市。經營階層
認為自己的行為完全合理，這位化學家的重大發現對於該年的獲利毫無貢
獻，而年終獎金原本就是以每年獲利為基礎。但是這位化學家卻覺得經營
階層口是心非，於是他遞了辭呈，四、五位同事也和他一起離職，公司損
失了一批最優秀的化學家，直到現在還無法網羅到一流的研究人員。
此外，薪資制度不可太過僵化，以至於「超乎職責所要求的特殊績效」得
不到應有的獎勵。
我曾經在一家公司認識了一位工程人員，多年來，他訓練了無數剛進公司
的年輕工程師，包括連續四任總工程師當年都是從他手下訓練出來的，但
是他自己始終待在基層，毫無升遷機會。工程部門裡每個人都知道他的貢
獻，然而直到他退休為止，公司始終沒有給他應有的肯定。等他退休后，
公司不得不僱用訓練主任和兩名助理來填補他留下的空缺。後來，這家公
司為了彌補先前的疏忽，送給一份厚禮給這位退休老人。
偉大的組織之所以有別於一般組織，正是因為其成員願意奉獻心力，達到
超乎工作要求的成就。任何組織如果擁有這樣的員工，應該暗自慶幸，把
原本的薪資上限拋在腦後。
JACK HERO consultant
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