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第一節 產業民主的起源與定義

(一) 產業民主的起源

現代的工業自從工業革命以來，趨於重視專業分工，使工人的工作領域變小，整天反覆作單調的工作；不僅容易疲倦，也沒有滿足感。而且企業組織的管理，只強調「上對下」的權威性。此情此景下，工人的意願被壓迫，連基本的自主權都沒有，工人的不滿及壓抑無處發泄，只能等待時機爆發，而這往往導致勞資雙方兩敗俱傷。而「產業民主」的本質，就是作為溝通意見的工具，使工人的意見受到重視，且參与管理，在雙方平等的基礎上，一起真誠合作。

產業民主的起源，系由德國的勞工問題學者史托賴特（K˙Stollreither）將其溯至十九世紀初：英國的社會改革者歐文（Robert Ouen，1771－1818）於1800年時，買下一間工廠，實驗多年的社會改革思想。其創舉是他成立了勞工委員會的制度（Arbeiterausschuss），開放給勞工對企業內福利問題共同決定權，這是近代產業民主實施的原始模式。

第一次世界大戰前，產業民主運動已經展開，但只有在英、法兩國得到立法的支持。而戰後情況大為改觀，戰後工業混亂，其表現出安定工業的功效。因此「產業民主」被公認為是解決勞資問題並建立新社會秩序的不二法門；由於在戰爭中激發了工人的民族意識，而在舉國一致對外的情況下，資方承認勞方的貢獻，給予以前從沒有過的權益－建議權。

而德國本身讓勞工參与企業經營的立法構想，是始於1848年在法蘭克福國民大會上所提出之工廠法草案，但這個草案並未完成立法手續。當時雖然沒有真正法律上的依據，但事實上德國在第一次世界大戰前已有勞工委員會的設置

其產業民主制度是由1915年煤鋼業共同決定權法，以及1952年的聯邦企業組織法奠下了基礎。德國的員工可在企業內組織員工代表會，並由該代表會就社會、人事和經濟等事項，分別與僱主諮商或共同作成決定。由於勞資雙方立場本身就有差異，若雙方僵持不下，可將問題交付調解委員會處理；若再無法解決就送到勞工法院判決，而其判決是具有強制性的；因此德國的產業民主制度是在促成勞資直接談判，併合作解決問題。

(二)產業民主的定義

依據林大鈞先生於86年發表之「英國產業民主制度回顧與展望（一）」一文中指出：「產業民主」一詞，系由英文（Industrial democracy）翻譯而來，就字面而言，本為「產業」（Industry）與「民主」（Democracy）二名詞所組成。前者，廣義而言，系指個人所從事的行業，其範圍包括：農、礦、工、商、服務等業；後者，廣義而言，則系指各業勞資雙方應享之民主權利而言，包括：參与管理權、聽取企業營運現況權及團體交涉權等。

不過，由於各國國情及執政者意識形態之差異，各國對產業民主之意涵，各有詮釋。但由目前世界各國實施之情況，就勞工對於企業經營決策之影響程度言，可由資本主義社會不贊成勞工參与管理之極端，至於共產主義社會標榜勞工自我管理之另一極端。此二極端，代表二種相反的財產權理論。就資本主義言，企業之財產權屬於企業，而共產主義之企業財產應屬於勞工集體所有。在此兩極之間，有各種不同程度及不同層級的勞工參与方式。下圖為各國產業民主制主要類型：（圖2-1）

圖2-1　各國產業民主制之主要類型

資料來源：林大鈞，「英國產業民主制度回顧與展望（一）」，頁14

若依「產業民主制之層次與型態」則可分為：超企業產業民主制；企業內產業民主制二大層次。以下表說明之：（表2-1）

表2-1　產業民主制之層次與型態

勞資代表參与全國性經濟及社會政策之規劃。
各產業勞資代表共同諮商該業勞資關係有關事宜。
董事會監事會中賦予勞工代表席位。
企業內各種勞資合作委員會及協議制度。
工作崗位之參与型管理(工作人性化、合理化、豐富化等)。
基層參与

資料來源：林大鈞，「英國產業民主制度回顧與展望（一）」，頁15

雖然產業民主制度可依「勞工對於企業經營決策之影響程度」劃分為上述七大主要類型及依「產業民主制之層次與型態」分為二大層次。但事實上針對產業民主之本質與定義上，不同之專家學者對產業民主之意涵與見解，卻各有其表述。以下將約略將幾位學者或勞工組織之定義羅列于下：

１、國際勞工組織（International Labor Organization, ILO）

產業民主為一種增進勞工參与管理決策之政策或措施，旨在除去由資方或管理人員專斷之舊式管理方式，而代之以讓勞工有機會表示意見或申訴，使勞工之權益，獲得資方或管理人員之尊重。

２、彼德蒙夫人（Carole Poteman）

在彼德蒙夫人1970年的「參与和民主理論」（Participation & Democratic Theory）一書之觀點，產業民主和涵意系指：產業中兩個或兩個以上的團體，在制定計劃、政策與決策方面，相互影響的過程；這些決定必須限於足以影響制定決策者及其代表，因此其重點在於它或多或少地對公認的權威性結構，所作的修正行為。

３、韋伯夫婦

英國的韋伯夫婦二人，在「產業民主主義」一書中提到「產業之問題在於將何物、何地、以何種勞動條件下產制。而決定何物是消費者，決定何地的是專家們，而工會則只參与以何種勞動條件下產制。…」二位並且提及：產業民主是利用勞雇之集體行動之勞動條件改善運動，也就是「團體交涉」。

４、陳國鈞教授

其在「勞工立法新論」一書中提及：工業民主制，實系根據「共同管理」、「機會均等」之政治民主觀念而來，故工業民主制的真正意義應解釋為－在同一工廠中的從業人員，不論是資方或勞方，各有平等管理及享受利益的權利與機會，使其工廠成為「民有、民治、民享的組織」。

５、陳繼盛教授

其在「勞資共同管理制度研究」報告中對工業民主所做之解釋為：工業民主制，其方法約為就企業經營有關事項賦予員工共同決定、參与審議、同意權、異意權以及建議權等不同層次之參与權，其目的在團結員工意志，協調勞資關係，以提高工作情緒。……

且工業民主制是不影響財產權與所有權的溫和社會改進位度，足以發揮人類潛力，安定社會秩序促進經濟發展，並與我國三民主義之精神相吻合。

因此，綜合言之，產業民主並非追求財產權上齊頭式的平等，而是探討企業的經營理論，意即，是在企業追求利潤過程中之「企業經營權」上來追求民主的可能，但是，企業的經營過程中有不同的層次，且企業的規模、公司的型態及所屬業種也都不盡相同；產業民主的定義，也必須配合此一客觀事實作不同層次的解釋。在實施的技術上，也得因應此一現象做不同的制度設計，換言之，產業民主是一個綜合的概念名詞－即結合了廠務民主及企業民主二個層次的整合性概念。

第二節　各國的產業民主

經由以上各學者以及團體針對其不同角度對產業民主所下的定義，我們仍有必要針對產業民主在各先進國家實施之現況作一了解，故我們選定對產業民主制度的執行有一套完善制度的德國，及推行產業民主制度甚早的英國，還有與我們國情相近的日本。以下，即為我們對這三個國家實施產業民主制度之探討。

（一）德國

在路心鏡所撰的「工業民主制下勞工參与管理之研究」論文中提到，德國在戰後，由於是戰敗國，故陷入了經濟恐慌的困境，再加上日耳曼民族傳統守紀律、重秩序的性格，因此工業民主在德國變成了最系統化的典型，一切以法為依歸，采立法方式行之。

而高崇耀在「德國的工業民主制度」一文中更指出，德國政府藉由立法、法令解釋、與法院的判決所創造出來的工業民主制度，使德國數十年來勞資關係始終保持和諧，爭議極少發生，勞工生產力也一直名列世界前茅。

我們將從德國實施工業民主的演進，包括相關法令制定的過程及運作機製作一陳述。

１、德國工業民主制度的演進

根據胡旻欣「西德工業民主制度之研究」之論文，德國本身讓勞工參与企業經營的立法構想，是始於1848年在法蘭克福國民大會上所提出之工廠法草案第四十二條至第四十五條之規定；這個草案並未完成立法手續，但有些企業家仍將這種「勞工委員會」引進到他們的工廠，讓其員工有機會提出他們的要求，以便勞動者得藉此機構將工廠內各種苦衷及煩惱反映給僱主，並作為解決問題的參考。故當時雖還沒有真正法律上的依據，但事實上早在第一次世界大戰前已有勞工委員會的設置，但這均為任意性的，設置與否均任由僱主自行決定。

德國的工業民主，其正式見諸於法律，可追溯至1916年，時值第一次世界大戰，政府規定某些重要產業需設置員工代表會，至1920年員工代表法始采強制施行政策。

第二次世界大戰後，勞工對企業層次的影響力因各種有關共同決定權的法令陸續制定而逐漸增強，在「勞動者特刊」一書中列出，其中較重要者如下：

A、1951年的「煤鋼鐵業共同決定法」：規定受僱員工超過1000人之煤鋼鐵業，監事會中應有二分之一的勞工代表，勞資雙方具完全相等之共同決定權利，董事會中則設一名由勞工推選之勞工董事，負責人事與福利事務。

B、1952年的「聯邦企業組織法規」：將共同決定製延伸至煤鋼鐵業之外，規定500人以上企業的監事會中應有三分之一的勞工代表。

C、1976年的「員工共同決定法」：規定僱用超過2000人以上企業的監事會中應有二分之一的勞工代表，其勞資雙方在監事會具均等共同決定權。

２、工業民主的運作機制

在高崇耀「德國的工業民主制度」一文中提到，德國的工業關係體系同時建立在三個不同的層次上：第一是企業層次，由個別僱主與其員工代表會在共同決定權上的交涉；第二是產業層次，由僱主團體與工會在團體協商權上的交涉；第三是全國層次，由僱主團體、工會與政府三方在全國一致性事務之協商交涉。而在「西德工業民主制度之研究」中，吳旻欣指出，德國工業民主的工業關係體系，其基礎主要靠下列三個次體系來運作：

A、員工代表會

執行共同決定權的基本單位是員工代表會，其法定適用對象為僱用勞工人數在五人或五人以上之民營企業。員工代表會的主要工作，自然是在改善資雙方對立的態度，進而促進雙方的感情，加強雙方意見的溝通，使企業進行順利，資方的營業獲得增進，而勞方的生活也得到改善。

員工代表會每年應召開四次之工廠會議，且應邀請資方代表參加，資方代表每年至少應有一次在會中報告該廠場之人事、福利、營運政策與狀況，以及未來營運計劃等。

張立民于「員工參与式管理制度在我國企業的應用～以大高雄地區為例」論文中認為，員工代表會的一般任務為：Ⅰ.對於員工及企業有關之措施提出建議案 Ⅱ.就企業協約中有利於員工之規定予以執行上的監督 Ⅲ.接受員工的訴訟及勞資爭議的處理 Ⅳ.安插傷殘者或其他需要保護在企業內就職的員工之工作。

B、監事會

根據高崇耀在「德國的工業民主制度」一文中指出，在廠場層級，既有由一般員工所選舉代表組成之員工代表會，在企業層級，則有員工與工會選出之勞工代表，以與股東代表共組成之監事會，以便使勞工能在更高層次參与企業之決策。

監事會的主席與副主席由全體監事代表的三分之二同意產生。如經投票無法達到三分之二多數，則依法主席由資方代表選之，另副主席由勞方代表選之。故實務上，主席多由資方代表選任。

這種由勞資雙方代表組成且依法每年需召開二至四次的企業內監事會，應負責執行下列職務： Ⅰ.依企業內組織章程所規定之重大政策或計劃的決定 Ⅱ.指定董事會之董事人選 Ⅲ.監督董事會執行業務。

C、董事會

德國企業之董事會應設置一席勞工董事，在吳旻欣的「西德工業民主制度之研究」一文中提到，依目前西德的立法規定，只有煤鋼鐵業及員工二千名以上的企業才能設立勞工董事。勞工董事的任免程序與一般企業之董事類似，是根據監事會代表的三分之二多數決任免之。

雖然與其他資方董事共同處理及決定企業之一般經營事務，企業董事通常較著重人事及福利方面之政策，亦即勞工董事同時肩負有企業經營成敗與維護其所代表勞方工之權益的雙重使命。

董事會運作時，其所作之各項決策需每年向監事會至少報告一次。高崇耀在「德國的工業民主制度」一文中也說到，監事會之監督董事會的權利也不是絕對的，如監事會不同意董事會之決策時，董事會可能將它再交由股東大會來決定，後者之裁決通常較監事會之決定效力高。整體來說，因為董事會是執行企業事務之常設機構，且又有大量專家輔佐，故其在企業內是比監事會更有權力的一個組織。

張立民在「員工參与式管理制度在我國企業的應用～以大高雄地區為例」論文中指出，德國的公司是採取兩層級的組織結構，分為董事會與監事會，亦稱「董監雙元制」。監事會有權指派董事會，可以說是最高的監督機構；董事會則負責實際經營。董監事會的成員均系兼職，一年開會通常不到四次，主要的任務有下列幾項： Ⅰ.考核公司的營運方案，並隨時監督業務活動。Ⅱ.對公司重要的業務決策，享有決定權。Ⅲ.可選任公司之董事，當董事會意圖不軌，影響公司營運時，可予以解散。Ⅳ.詳細查核公司之財務報表及帳目。Ⅴ.對公司年度決算，股利及紅利的分配有審查權。

（二）英國

英國勞工對於產業民主中所謂「高度參与」，即由勞方代表進入董事會一事，受限於英國工會傳統上與資方持相互對立的立場下，無法真正落實產業民主中由勞資雙方共同管理企業的各項政策或措施。雖然如此對於勞工本身的權益、勞動條件、工資等較切身的問題，卻是積極的參与，因此透過與資方談判，協商等機制的團體協商、共同諮商就成為目前英國的產業民主最主要的形式。英國的大儒韋伯夫婦二人在產業民主主義一書中提到「產業之問題在於將何物，如何地，以何種勞動條件下產制。而決定何物的是消費者，決定如何地的是專家們，而工會則只參与以何種勞動條件下產制。」該書繼續提到：「產業民主主義是利用勞雇之集體行動之勞動條件改善運動，也就團體交涉。」

以下，將先針對英國的勞方、資方、政府三方之立場，來了解產業民主在英國之情形，並針對其現有的制度，即共同諮商、團體交涉二項制度在英國之實施成效並提出有效之建議。

１、英國的產業民主：勞、資、政三方之立場

在英國政府對產業民主的看法上，胡國堅先生於「產業民主在英國」 一文中談到：「在1970年代，產業民主在英國是一個相當熱門的議題。當時英國由工黨所執政，工黨基於本身政黨屬性及社會對此一議題的關注，遂指派英國貿易部由巴洛克公爵(Lord Bullock)進行產業民主問題的研究，工黨於1978年提出白皮書，還來不及立法即在1979 年大選失敗，產業民主理念因而失去普及性落實的機會。」

繼之而起的保守黨，於1982年通過的僱用法中規定一個公司如超過250人就應該有適當的規畫將公司的資訊讓員工了解，使有助於公司與員工協商重大事情也只是礙於社會及潮流的趨勢。林大鈞先生於英國產業民主制度回與展望（一）一文中認為：「保守黨對工會所採取的打壓政策及對產業民主所持保留的態度以及工黨每逢大選皆敗，是致使產業民主無法在英國真正實行的重要因素之一。」 ,

資方對產業民主的看法上，胡國堅先生於「產業民主在英國」一文中談到：「資方對於產業民主中讓勞工出席董事會，參与決策的看法上，除了認為對原有的管理階層造成威脅及高階管理者所享有的種種利益受到影響之外，另一重要因素就是英國的工會在1970年代展現出驚人的消極性力量(罷工不斷)。資方對此極為畏懼，深恐如果讓勞工參与董事會將使工會如虎添翼，後果不知是何局面。而有些企業即使有勞工參与董事會，通常是在工會力量大時藉著參与的途徑來弱化工會的力量，所有的決策在勞工參与之前即已決定；違反產業民主中勞資合作之基本精神。」

勞方在產業民主的看法上，其反對的理由並不一致。胡國堅先生於「產業民主在英國」,一文中談到：「工會中左翼的觀點認為勞工階級不應與資產階級合作。右翼工運人士反對勞工參与董事會者則強調勞工應遵循傳統的集體爭議途徑來爭取勞工權益。對於勞工進入董事會的功能也有所質疑，因為勞工董事所佔名額有限，故在表決時必然成為輸家。在這種情況下，勞工參与董事會很可能不但得不到好處，還可能變成替資方背書而己。而在一些已讓勞工進入董事會的產業中，工會往往被合入公司而失去抗衡的力量。因此，英國的勞工傾向以集體協商的方式來解決問題，再加上英國工會過去的強勢作為及抗爭手段，令英國的資方不得不和工會談判，工會通常由此一過程保障了其自身的利益，因此對產業民主的理念並不怎麼熱衷。」朱柔若先生於「社會變遷中的勞工問題」一書中則認為：「工會對產業民主制度的認識，實際運作機制的了解有限，以及堅持工人是生產關係中之絕對主體的意識形態，在產業民主制度推行的失敗有密切的關連。」

２、英國產業民主的現制

林大鈞先生於「英國產業民主制度回與展望（二）」一文中提到目前英國在實施產業民主的相關制度的情形與成效：

Ａ、共同諮商

英國企業內產業民主制主要形式之一，其為一種由勞資雙方依自願方式，共同選派代表組成之機構。英國政府對於其成立、組織及解散，均采自由放任政策，對於內部組織，職權，任務等，亦不干涉，由各企業自由決定。故其實施情形，各企業頗有差異。一般來說，其實施目的在於：１促使勞工運用知識及誠意，努力達成企業目。２增進勞工對於企業之認同感及改善工業關係。３提供勞工宣洩不滿情緒之管道。另有參与企業日常事務決策之機會。惟其決議案只是建議性質，並無強制執行效力，企業經營權仍操在資方手中。

Ｂ、團體交涉

1970年的工業關係法案第一條即規定，自由及負責之團體交涉為推動良好工業關係之基礎。

全國性團體交涉仍普遍，但廠場層級之團體交涉己日漸盛行。團體交涉之項目範圍，傳統上僅包括工資或其他勞動條件，僱主強烈反對與勞方共同決定有關生產事項以及勞工之僱用、解僱以及財務及營業有關事項等。但根據英國皇家多諾凡委員會之調查報告顯示：工廠事項進行團體交涉時，其談判事項之範圍，一般包括：工作分配、工作量、安全與衛生、人機配備、工作遷調、加班、懲戒、停職、解僱任用、學徒等。若干工廠幹事甚至要求討論企業之事務有關事項。

勞資雙方為協商增進企業內人力資源運用之方法，共同訂定各項生產力改進措施之細節，另進行生產力談判(Productivity Bargaining)，簽訂生產力協約(the Productivity Agreement)。此亦為廣義的團體協約之一種，其目的在使基層勞工有機會參与談判程序，以運用其資方賦權及發展其潛能。

團體交涉與勞資諮商通常並無明顯界限，企業內現行團體之項目範圍，已超過傳統上的工資及其他勞動條件之領域，許多企業已將原列為勞資諮商之事項也列入團體交涉項目。根據調查，大多數企業位設有團體交涉機構，其中有百分之十三單純作為勞資間之團體交涉，而有百分之三十二，具有團體交涉與共同諮商雙重功能。對於資方及管理人員而言，僅約有百分之十認為團體交涉機構並不十分有效。

根據英國之經驗，共同諮商欲行之有效，必需勞資雙方共同努力。若高階管理人員不熱衷出席會議，重要事項不列入議程，且不重視勞工之意見，或勞工代表將會議視為工作中偷閑之方式，則共同諮商制度難免失敗。反之，若能獲得勞資雙方支持，妥善慬謹的規劃，對於會議代表施以適當訓練，則較能成功。

（三）日本

產業民主在日本一般都稱為「日本企業的經營研究」，同樣處於亞洲的日本，擁有一個特點──「終身任職」制度。在張天開的「各國勞資關係制度」一書中也有提到，日本員工從進入一直到退休，都待在同一家企業；因此工會多受到僱主的控制，有「公司工會」的嫌疑，但也因為企業文化的關係，日本的產業民主不如德國式的產業民主，但其意義卻和產業民主有密切的關係，值得比較，因此我們在此簡單的敘述日本的產業民主。

以下，我們將日本的產業民主，就是其所謂的「經營參与」加以探討，分別以日本經營參与的引進、經營參与的意義、經營參与的形態、經營參与與勞資關係此四方面作一說明。

１、日本經營參与的引進

Ａ、日本「經營參与論」的風起雲湧

日本有關經營參与的議論，於70年代后急速抬頭，肇因於公害問題、通貨膨脹問題，而展開的對企業之強烈批判行動中，勞資團體亦相繼提出各種形式的經營參与論。

同盟與日經連於1974年設置「全員經營、經營參与共同研究會」。次年同盟在召開之大會中，提出「實施經營參与體制方案」，揭「讓工會推薦的代表，參与企業監事會」的方針。同年中，社會經濟國民會議、生產性本部等，分別發表有關經營參与的論點。1976年也都有發表相關研究報告書。

Ｂ、個別企業的推行

日本若干企業早已實際跨出「經營參与」的腳步。在當時企業經營參与的實施步調雖然並不快，然而終究給予其他企業「示範帶頭」的作用。例如：

Ⅰ.產經新聞在1974年，已同意依勞動協約，讓工會委員長列席董事會，並承認工會對於「負責營務的重要幹部」之人事干預權。

Ⅱ.日立造船在1975年修改勞動協約，承認工會參与經營審議會的權利。

Ⅲ.松下電器則嘗試導入「勞工出任董監事制」，由原任之工會委員長就任董事。

Ｃ、日本的經營參与異於西歐

日本戰後的社會改革，造成企業資本與經營的分離，這與西歐的經營者擁有大量資本的現象不同，也因此導致日本在實施經營參与上與歐洲的差異。主要是因──勞資關係──的不同使日本大企業亦異於西歐。在資方擁有「絕對經營權」體制下，工會在團體交涉及其他方面的權利多被壓抑，無法及於西歐「產業民主主義」的水準。也因此導致「經營參与」無法成為企業中實際問題的焦點。日本企業在強化經營體制的實施下，藉著名為「參与性的管理」，而實質上為勞務管理手段的「小集團管理」之普及，和兼并團體交涉功能的勞資議制之擴充，展開日本式的經營參与。此觀念在「勞工行政58期中看看別人，想想自己一文中」有提出。

２、經營參与的意義

Ａ、經營參与的一般定義

經營參与，即為針對此定義下的「企業經營權」之參与；亦即企業活動中所必需的勞動者，以其身份，在其職位上，對於企業經營權的參与。勞動者的經營參与，乃指勞動者個人，或組織的代表，針對企業或工廠內，管理者對於經營方針、投資計畫等屬於經營權事項的決策或執行，發表意見，或擁有某種程度的規範作用。

Ｂ、經營參与在日本的代表意義

日本式經營參与，基於「勞資間並不存在階級利益對立」的觀念，兼之勞動工會採取企業內組織的形態，無法擺脫「企業歸屬意識」的前提下，究其而言，經營者所期待于經營參与的，不如說是勞動工會放棄原有職責，以企業的經營管理、勞務管理的協助身份和立場，達到企業提高生產性及合理化的經營目標。

Ｃ、日本經營參与定型于「勞資協議制」的說法

工會於配合企業「提高生產性」和「合理化」政策的行動上，使工會變質為企業的生產協助機關。因此充實勞資協議制並強化其功能。但並不等於經營參与，也無法完全代表經營參的所有實況。只能視它為有相當重要的份量。

３、日本經營參与的形態

Ａ、「參与層次」的形態及內容

經營參与在「層次」上的形態，一般區分為企業層次、事業所層次和現場層次。在淡江大學日本研究所陳周欽的碩士論文，日本企業經營之研究一書中就有提到這三個層次，並有詳加探討。

Ⅰ.企業高階層次的經營參与：著眼于和企業發展有關的經營方針、決策問題、經營計劃、生產銷售策略、研發等等。通常是指「勞工出任董監事制」。此制度，或類似制度的導入，主要是由經營者發起，目的在確保員工對於經營危機中的企業之協助，或謀求企業人心之整合。因此並非僅限於「勞工出任董監事制」。但在經營決策上，有朝勞資會議的上層擴大的趨向。不在「黑盒子」中作業，但正式成立「經營決策為討論事項」的勞資高階會議仍少數。但在非正式的勞資高階懇談場合中，經營者委婉地向工會解說特定的經營政，或與戰略決定的有關消息，或聽取勞方意向動態的情況。

Ⅱ.事業所層次的經營參与：大多透過勞資協議制，參与企業經營權的執行之有關事項、僱用、升遷、人事制度規則等等。屬於「勞資協議制」的範圍。透過事前協議、團體交涉或勞資協議制度，對於經營權予以預先的、內部的規制。

Ⅲ.現場層次的經營參与：和日常企業活動有關，包括每季或每月的生產計劃、勞動環境及待遇福利。與前兩種層次的參与不同，是為直接參与。利用目標管理、參与性領導、工作擴展和強化、自發性小集團活動等「參与性的管理活動」，在日本被大力推展。和日本集團主義方式結合，產生獨特的日本式運作方式。重點則放在集團目標上，採取集團性的作法。包括ＱＣＣ（品管圈）、自主管理、無缺點運動、等方式，是日本勞資關係中，經營參与中的重要一面。

Ｂ、「參与執行方式」的形態

在日本的形態在一般各國的形情有所不同，大致如下：

Ⅰ.「經營決策」與「所有」之參与

日本企業內經營協議會的活用，可達實質上的經營參与，且日本的團體交涉和勞資協議制，在個別企業、事業所內，立於支配性的優越地位，二者功能上的相輔相成。在探討日本的經營參与時，除團體交涉和勞資協議制外，僅能限定於「勞工出任董監事制」及現場層次的勞動者參与等範圍。

Ⅱ.「工作」之參与

工作的上的參与，系透過現場的小集團活動等方式，在企業間廣泛展開，技術革新與生產力向上運動的強力推進下，提高從業員工作意願，唯有重視工作場上下意思之溝通，和激勵勞動者的自發參与意願著手。

４、日本經營參与與勞資關係

經營參与型勞資關係，為日本勞資關係的特色。基於「全員參与」之構想的日本經營參与，其特質與日本式經營及勞資關係的特質密不可分。形成日本勞資關係的最主要因素，在勞工行政書中胡國堅先生就提到，日本有「家意識」及「企業集團意識」導致強烈的「一體感」和「整合思想」。存在日本企業經營中的：與企業契合的工會意識，以企業為中心的家意識及終身僱用制的施行等，成為促進經營參与的誘因。

因此，日本企業中的監事會，其所具之許可權和功能相當有限，不如德國之許可權。因此在日本，勞動者代表參与監事會的情形，在實質上仍稱不上經營參与。因為在日本大企業的權力結構和決策結構，存在著「所有權與經營權分離」及「經營者支配體制」的特徵，大企業的經營者（社長），擁有企業最高決策的決定權，董事會成為形式化的虛設組織。

第三節　各國產業民主之比較

從上述各國實施產業民主的情形可得知，每個國家實施產業民主的方式及特色皆不相同。以下將就各國實施產業民主的現況；政府角色立場；資方、勞方、工會的態度；涉入層級；特色；實施產業民主的優缺點五個向度，來比較各個實施產業民主的差異。（可參考表2-2，各國實施產業民主比較表。）

目前各國實施產業民主的現況：德國，實行員工代表會及董監雙元制；日本，實行勞資協議制、勞工出任董監事制、廠場會議、自主管理(如：品管、無運動等)；英國，實行品管圈、分紅入股；

涉入層級方面：德國，高階涉入。日本，部份企業為中高階涉入，而大部份企業仍為中低階涉入。英國，低階涉入。

各國實施產業民主的特色：德國，以立法為依據。日本，非強制性。英國，非強制性。。

各國實施產業民主的優點：德國方面，提高員工之工作滿足及其對企業之歸屬感、維護廠場之生產秩序、保障企業與產業之和平、勞資分享權利、共擔責任、提高生產力。日本方面，提高了生產力、提高生產效率。英國方面，無優點。

各國實施產業民主的缺點：德國方面，因實施產業民主使得外國公司在考量設廠的地點，難免考慮「共同決定法」之規定，造成外國投資少、德國企業為了避開適用「共同決定法」，而利用企業分開策略，使員工僱用人數維持在未滿二千人、為了避免「共同決定法」，大型企業陸續出走。日本方面，創造新的勞資紛爭，失去「全員參与」的精神。英國方面，無缺點。

表2-2　德國、日本、英國三國之產業民主比較表

德國

日本

英國

現況

實行：

1.員工代表會

2.董監雙元制

實行：

1.勞資協議制

2.勞工出任董監事制

3.廠場會議

4.自主管理（如：品管圈、零缺點運動等）

實行：

1.品管圈

2.分紅入股

政府

采干預主義，以立法來約束企業實施產業民主制度

在二次大戰後以協助的立場，頒布行政指導方針，非強制性之要求，為自治之原則

不干預的態度

勞方

欣然接受

接受（二次大戰後）

與資產階級劃清界限，故反對

資方

怕產業民主實施會破壞私有財產權

以經營權之理論為主，反對並采壓抑方式（二次大戰後）

害怕工會力量藉以壯大，故反對

工會

提倡勞工參與制度，努力培養員工參与的能力;屬積極的推動者

形同虛設，有團體協約為代表

同勞工看法

涉入層級

高階

部份企業為中高階涉入，而大部份企業仍為中低階涉入

低階

特色

以立法為依據

非強制性

非強制性

實行產業民主之優點

提高員工之工作滿足及其企業之歸屬感，維護廠場之生產秩序，保障企業與產業之和平，勞資分享權利、共擔責任、提高生產力

1. 提高生產力，2. 高效率

無

實行產業民主之缺點

外國公司在考量設廠的地點，難免考慮「共同決定法」之規定；德國企業以為避開適用「共同決定法」，而利用企業分開策略，使員工僱用人數維持在未滿二千人；大型企業陸續出走

創造新的勞資紛爭，失去「全員參与」的精神

無

資料來源：本組自行整理

第參章 研究方法

本章將介紹本組的研究內容。其中包含研究假設、架構與步驟，以及研究設計。在訪談對象中，也選擇兩家國營事業，以便了解政府機關對產業民主的看法，及實施情形。我們對十家企業採取個別訪談法，並採用錄音的方式輔助記錄，增加訪談過程中的正確性。

第一節　研究假設

根據之前所提之研究動機、目的與各家學者從不同的角度去定義產業民主所作的詮釋，並參照各國實施產業民主的情況后，我們對產業民主有更進一步的了解，而再與台灣的國情及目前的產業環境作對照后，我們發現國內各界對產業民主的詮釋與認知不一，故本研究希望先了解勞委會、勞工陣線聯盟、及中華電信工會，這三個單位對國內產業民主所下的定義為何？此為研究假設之一。

其次，因國內的企業環境以中小企業和家族企業居多，和國外以大型企業為主的企業環境大不相同，如果國內欲施行產業民主制度，以國內這樣的企業型態對產業民主制度的推行會有何影響？此為研究假設之二。

再者，我們希望針對國內企業作實地的訪談，來了解台灣產業界對產業民主的認知，及其企業目前實施產業民主的現況，與實施之成效為何？此為研究假設之三。

最後，經由訪談和分析得知，台灣各界對產業民主的認知、產業環境對產業民主的影響，及台灣產業民主制度的實施現況后，我們將去探討未來該以何種方向繼續去建構及推行我們的產業民主？

第二節　研究架構與步驟

本研究主要系探討台灣之產業民主及其適用性。因此，本研究擬將先行了解國內外對產業民主制度之認知及其施行概況。在台灣的部份，本研究將先了解台灣產、官、學界以及民間勞工團體與工會間，對產業民主之看法與見解，其中包括勞委會、專家學者、台灣勞工陣線聯盟以及中華電信自主工會；在國外的部份，則針對有施行產業民主制度的國家其要點與優缺，包括德國、日本與英國。再者，繼而進行相關之文獻探討，期以了解各種產業民主制度之細則，最後，遂進行實地各別企業之訪談研究，以進一步釐清台灣之產業民主在台灣實際上的實施情況及其適用性。其研究架構如下圖，圖3-1所示：

圖3-1、研究架構圖

資料來源：本組自行整理

承上述研究架構，本研究便將先了解官方、工會組織及勞工運動團體三方面對於「產業民主」的定義及作法，再以「產業民主」之現行制度與理想制度來檢視目前台灣企業實施「產業民主」的現況。我們將藉由訪談大型企業、中型企業、小型企業來了解目前實施「產業民主」的情形並區分有無「工會組織」來了解是否「工會組織」也會影響「產業民主」的施行。

同時，也參考先進國家實施「產業民主」的情況來思考並尋找出現有實施「產業民主」的問題，進一步地修正現行與現想的產業民主制度。

第三節 研究設計

(一) 研究對象

我們為了能夠了解產業民主在台灣實際所實施的情形，而選定了中部十家企業來作訪談，這十家企業分別為兩家國營事業(皆有工會)、三家大型企業(二家有工會，一家無工會)、兩家中小型企業(一家有工會，一無工會)以及三家小型企業(三家皆無工會)。其詳細資料分別如下，參考表3-1：

表3-1 受訪者資料表

公司

代號

國/民營事業

企業規模

地點

資本額

員工

人數

企業別

有無工會

A公司

國營事業

大型企業

彰化

4500億

3200人

通訊業

有

B公司

國營事業

大型企業

彰化

未確實重估

1320人

交通業

有

C公司

民營事業

大型企業

彰化

12億

台灣685人

大陸720人

製造業

有

D公司

民營事業

大型企業

彰化

1億990萬

800人

製造業

有

E公司

民營事業

大型企業

台中

14侅6千萬

280人

製造業

無

F公司

民營事業

小型企業

彰化

3千萬

30人

製造業

無

G公司

民營事業

小型企業

彰化

1億2千萬

80人

製造業

無

H公司

民營事業

小型企業

台中

5百萬

20人

製造業

無

Ｉ公司

民營事業

中小型企業

台中

1億2千萬

90人

製造業

有

Ｊ公司

民營事業

中小型企業

台中

4億6千萬

105人

製造業

無

資料來源:本組自行整理

(二) 研究工具

本組在這一次的專題製作的過程中，是利用個別訪談的方式，取得第一手資料。因為個別訪談是訪談者藉由雙向溝通，從受測者中獲取資料的方式。訪談者與受訪者的角色都有事先加以說明。且兩個人之間都不認識，而由訪談者控制訪談的主題以及討論的形式。

１、個別訪談的評估

個別訪談有其優缺點，此項方法最大的價值在於可以獲得比由電話調查或郵寄調查更加詳細且更深入的資料，且訪談者有能力去改善資料的品質。訪談者可以對訪談的內容加以解釋，也可以提出額外的問題，並透過觀察來搜集其他的資料。

個別訪談讓訪談者對訪談的場面有較大的控制幅度，也可對受訪者做事前的篩檢，以確定由適當的人來回答，也可以自己控制訪談的情境，才不會使訪談的結果和我們希望的資料有很大的出入。同時我們訪談也使用一些視聽器材，如錄音機，方便我們在整理資料做逐字稿，以確定內容的真實性，且方便記錄。同時也方便隨時觀察受訪者的反應，並加以調整訪問的方式。

個別訪談的缺點是時間及金錢上的花費較高。像我們的時間有限，所以只能利用企業和我們都可以配合的時間來訪談，加上一些主管單位都在北部，因此我們的訪談更是遍及台北、台中等地；花費了不少時間及車錢。

一個成功的個別訪談必須滿足以下三項條件：

A.受訪者能提供所需要的資訊。

B.受測者明了他在訪談中的角色。

C.受測者具有合作的意願。

基本上，訪談者對於受測者的答案是無法改變的，因此必須事先將受訪者可能無法回答的問題刪除，以確保訪談的品質，這是研究者在設計問卷時的責任。此外，為使調查更為有效，我們在訪談中也會解釋各題目所表達的意義使受訪者了解問題的意思。

２、訪談技巧

訪談者的一言一行都可能導致研究成功或失敗。而受訪者通常會依據他們的感受（而非問題的內容）來回答。訪談者應該能夠提出適切的問題，精確地記錄反應，並且探究受訪者回答的意義。為了達成這樣的目標，訓練良好的訪談者應該能執行以下這些程序，以建立良好的訪談關係。

A.提高受訪者接受度

訪談最初的接觸必須與受訪者建立友善的關係。以下三項因素有助於提高受訪者的接受度：A. 受訪者必須相信訪談的過程是愉快的，B. 受訪者必須認為此項調查是重要且具有價值，C.受訪者的疑慮必須加以排除。訪談者若能表現出有自信的行為且能讓受訪者覺得談話很誠懇，受訪者通常都會比較合作的；而且受訪者通常在訪談的態度上會有所保留，這是必須去克服的。

B.開場白

有些受訪者一開始對於我們的訪談很警戒小心。為了讓受訪者有好的第一印象，我們都會以正式的服裝去訪談，以表示對這次訪談的重視，且在事先都有電話聯絡，確定受訪者是否有空。並提出我們的學校科系等證明，且詳細說明來意，讓受訪者放心的接受我們，樂意的接受我們訪談並給予我們很大的幫助。

C.良好的訪談關係

成功的訪談有賴於和諧關係的建立，訪談者與受訪者之間必須建立相互信任與了解的關係。我們也讓受訪者明了訪談的重要性，而內容是絕對保密的。使受訪者能在不感到壓力、脅迫與責難的情況下充份自由地討論。在沒有壓力的情況下進行訪談，受訪者也會有較大的滿足感。

D.資料的搜集

在訪談的過程中，我們也事先去了解受訪公司的基本資料，以方便訪談，也事先安排好要訪談的問題。

E.訪談的記錄

記錄的方式有很多種，為了怕拖延的越久越會遺漏掉訪談時某些回答，所以也利用一些視聽設備做為輔助，把訪談情形以錄音方式記錄下來，並確保正確性。

(三)研究過程與資料分析方法

一般而言，資料分析的研究方法可分為「質性研究」與「量化研究」，而本組此次所用的研究法則採用質性研究。所謂的「質性研究」指的是一種相對於「量化研究」的歸類，其發展已遍布各社會科學學門，且仍在快速發展中。但是在質性研究的領域中，其科學哲學的基礎和方法論卻不是單一體系，了解不同的質性研究學術典範，並能從比較、批判中澄清科學建構的肓點，並進一步在研究投入時，了解個人研究方法選擇的基礎，再從方法步驟將研究行動具體化，且由實例中刺激思考和得到寫作創作的參考。而本組以「質性研究」中的內容分析方式作為資料分析方法。

１、內容分析法

J. W. Bowers 所謂的內容分析，偏向于內容分析的價值。內容分析不只是一種資料的收集方法，而是一個完整的研究方法。他認為內容分析最主要的就是在於分析傳播內容所能產生的影響力，因此它的範圍不只是分析整個傳播過程中傳僠內容的訊息部份，而是包括整個傳播過程。

內容分析是一種量化的分析過程，但並不表示是一種純粹的「定量分析」，它是以傳播內「量」的變化來推論「質」的變化，因此可以說是一種「質」與「量」並重的研究方法。內容分析由於角度的差異而有差別，有偏向于定量分析的，有偏向于定質分析的，我們此次使用的分析以「質」為基礎。

內容分析的方法分別為：A.類目與分析單元及B.信度和效度之分析。分別作以下說明：

A.類目與分析單元

內容分析方法在抽樣之後，開始進入最主要的部份，也就是類目和分析單元的決定。類目是基本單位，分析單元為最小單位。它的形成可分為下述二種型式：

Ⅰ.依據理論或過去研究結果發展而成。

Ⅱ.由研究者自行發展而成。

分析單元亦可用單字、語干或語句為基本分析單位。

內容分析的類目，亦可以應用有關研究所發展而成的類目，這種「借用」的方式，也是一般內容分析方法所經常採用的。內容分析的分類，為了正確起見，每一類目都必須有極為明顯、清晰的定義，才能免除混淆不清而發生歸類錯誤的現象。至於研究者為了某些特殊主題，自行發展而成的類目和分析單元，是內容分析中最為複雜而較少使用的方法。有效的方法是運用因素分析，以建立類目。

B.信度和效度之分析

內容分析類目及分析單元的效度分析，僅應用於研究者自行發展的類目。依據研究理論或借用他人已發展而成的類目，作內容分析時，很少再作效度分析。效度分析最佳的方法是因素分析，其他各種效度分析之方法，也可應用在內容分析。

信度分析是內容分析過程中較為嚴重之問題，所謂信度分析是指測度研究者內容分析之類目及分析單元，是否能夠將內容歸入相同的類目中，並且使所得的結果一致。一致性愈高，內容分析的信度也愈高；一致性愈低，則內容分析的信度亦愈低。因此，信度直接影響內容分析之結果。內容分析必須經過嚴密的信度分析，才能使精確性提高。內容分析之信度，顯然與過程中參与人數的多寡，有很大的關聯性。

第四章 訪談結果分析

在本章節中，本組首先訪問了勞委會、勞工陣線聯盟與中華電信工會，以了解產、官、學界三方對產業民主的定義。然後以勞委會所提出產業民主制度的界定作一說明。接下來，探討台灣目前實施產業民主的現況，並針對勞工參与的內涵與實施產業民主上的阻礙，加以陳述。

再者，我們實地訪問了十家企業實施產業民主的實施情形，對其所提出之看法及建議，進行評估、了解與分析。最後針對以上所訪談的內容作一結果分析。

第一節 何謂產業民主

本研究將先了解產、官、學界對產業民主所下之定義，和產業民主在台灣實施的現狀及成效。再者，探討以中小企業及家族企業居多的企業型態，對台灣推行產業民主所產生的影響，最後將探討未來將以何種方向繼續去建構及推行台灣之產業民主。

首先我們為了了解台灣目前對產業民主的態度認知，我們分別訪問國內三個主要推動產業民主且較具代表性團體，分別訪問勞委會、台灣勞工陣線聯盟與中華電信工會三方的看法(參表4-1)，以了解目前台灣產業民主的界定。

(一)勞委會、台灣勞工陣線聯盟、中華電信自主工會之產業民主定義

1、勞委會

勞委會對產業民主所下的定義是：

「…勞工以勞工的地位來參与整個企業的經營，不管是直接或間接的方式，都包括在內。具體而言，譬如：我們的勞工制度方面，像勞資會議、團體協商、職工福利委員會、勞工安全衛生會、勞工分紅入股等，這些基本上我們認為都是屬於產業民主的範疇。……」（本組訪談內容）

勞委會之陳金福專委也有提到：

「政府希望藉由法律的定訂來推動產業民主的實行，但是就整個社會而言，工會只有三百個，所以不見其經濟效益，且對立法院或其他機關而言，這些法令也非迫切需要，因此推行上較不容易。」（本組訪談內容）

「在行政措施方面，藉由具有產業民主相關經驗的專業人士，來協助資方、勞方與工會人員作基礎訓練，進而提升民營企業對產業民主制度的認識。」（本組訪談內容）

所以勞委會認為要達到產業民主，必須透過法令的確實執行，才能使產業民主制度落實；此外勞委會也提到幾個的產業民主制度，包括有勞資會議、團體協商、職工福利委員會、勞工安全衛生會、勞工分紅入股等皆是產業民主的範疇。

以下針對將就陳專門委員所言，對其所述的相關制度作一簡單說明：

A.團體協商制度

我國的團體協商制度由團體協商法所規範，勞方由工會做代表，資方則由僱主做代表。協商層級方面則以廠場工會與個別僱主協商為主。協商事項包含有：

１、必要訂定事項─工資、工時、休息與休假。

２、任意訂定事項─雇傭、解僱、賞罰、升遷、請假、童工、女工保護、學徒、安全衛生、福利、促進生產、勞資爭議及違約賠償。

B.勞資會議

我國的勞資會議依勞基法第十三條之規定，由勞資雙方同數代表組成，所討議的事項包括：關於協調勞資關係、促進勞資合作，提高工作效率以及勞動條件勞工福利事項有共同討論權，另外關於生產計劃有業務狀況有聽取報告權，會議則以每個月名開一次，另有臨時狀況可名開臨時會。

C.職工福利委員會

我國的職工福利委員會依職工福利金條例規範，僱用五十人以上公司行號之企業組織應設置職工福利委員會，由工會代表、職員代表及業務代表三者組成，其工會代表不得少於三分之二。其所執行事項，包括負責職工福利事業審議、推進及督導職工福利金之籌劃、保管及動用事項，另外還有職工福利經費之分配、稽核及收支報告等事項。職工福利委員會每個月舉行會議，討論職工福利事項。

D.勞工安全衛生委員會

依勞工安全衛生法第十二條規定「事業單位平時僱用勞工人數一百人以上者，應設立勞工安全衛生組織」，其委員會之委員由僱主、安全衛生主管人員、各部門主管人員、醫護人員、有關之技術人員與工人代表所組成，其中工人代表不得少於委員名額的三分之一，主任委員由僱主擔任。每個月名開會議一次，討論企業安全衛生有關事項。

E.勞工退休準備金監督委員會

依勞基法第五十六條及「事業單位勞工退休準備金監督委員會組織準則」而設立，由勞雇雙方選派代表參与，勞工代表不得少於人數之三分之二，由僱主或僱主代表指派一人為主任委員，每二個月開會一次，討論關於勞工退休準備金暫停提撥之審議事項，關於勞工退休準備金存儲及支用之查核事項。另外，還有勞工退休準備金給付數額之查核及其他有關勞工退休準備金監督事項。

F.分紅入股

員工入股是指股份有限公司的員工，基於員工自願或法律規定，公司提供有利條件，透過個人自行或信託機構來認購公司的股票而成為公司的股東，並享有與一般股東相同權利義務的現代企業獎勵制度。以發給新股方式支付員工紅利：公司于盈餘分派時，依公司法及公司章程之規定，應計算分派員工紅利的總額。員工紅利除發放現金外，亦得以發行新股方式給付，此所謂之「員工分紅入股」。

G.品管圈

品管圈是指一群受過訓的員工，通常由五至十人左右所組成，每周定期開會一至二小時，以發掘工作中的問題與解決問題為目的的工作小組。這種小組通常是由同一個工作單位中的員工來組成。

H.提案制度

員工能透過提案制度，對公司的各項事務，提供改善的意見及建議，如果員工的建議對公司有實際助益，則公司不但會予以執行，且會對提出建議的員工加以表揚，並給予獎勵，此制度能夠促進勞資的溝通。

I.勞工參加董監事會

是為達成產業民主的一項制度。藉由勞工參与董監事會的方式，來達到勞資雙方，共同參与和制定公司未來的經營方針與政策，其多半的涉入範圍以企業的人事、員工福、職業訓練等職務。勞方可透過此方式，充分表達意見及維護自身之權益。

以上這些制度，就是目前勞委會所推行產業民主的機制。我們並將針對產業民主中的勞工參与作一詳細介紹。

2、台灣勞工陣線聯盟

勞工陣線聯盟的觀念是從德國引進來的，其政策部主任張烽益先生指出：

「…真正產業民主的作法，是勞資雙方可以共同參与決策也就是勞工可以出席董監事會。而真正要落實產業民主的作法就必需要透過立法的程序，並強制執行，因為台灣目前的企業環境，勞工的力量很薄弱，資方很強勢，所以勞方很難去爭取有利自己的制度，因此必需透過立法來保障。…」（本組訪談內容）

同時，張烽益先生也提出：

「…目前在台灣推動產業民主遇到許多阻力，在工會方面，需要其他的社團組織、團體來協助推動，提供政策、資訊，慢慢學習及爭取，這樣一來才能讓勞工真正了解產業民主的真正精神，並知道如何推動。…」（本組訪談內容）

關於資方方面，張烽益先生認為：

「因台灣的中小企業居多，而他們認為經營權即是管理權，所以一旦實施產業民主，就認為其管理權及經營權受到侵犯，故對其相當防禦，所以在經營權和管理權未能分開的情形之下，允許勞工參与的程度很低。在政府方面，政府的態度表面上是支持，因希望透過參与來促進勞資和諧，但卻無具體規範及作法、如勞資會議，其只是宣示性的東西，如果公司沒執行，也沒有罰則，只是道德勸說，如此一來，資方的態度總是被動的，甚至從未實施，因此對勞方而言，政府沒有善盡保護勞工權益的責任。…」（本組訪談內容）

所以，如果台灣企業要達到產業民主的真正精神，尚有一段很長的路要努力，而勞工陣線聯盟並未把產業民主當作一個終極目標，只是當作一個手段，希望透過產業民主的觀念，提供勞工一些思想的武器，凝聚勞工的共識。以達到勞工參与董監事會的目標。

3、中華電信工會

中華電信工會所提出的產業民主是以德國的產業民主為主軸：以員工進入董事會作為主要目標。該工會員林分會之蕭巽木常務理事認為：

「以台灣的產業環境，企業結構來看，要推行產業民主，對僱主是一種權利挑戰，實行上有它的困難，因此台灣勞工不太可能會在董事會裡，有高達三分之一席次，所以在台灣只要能爭取到一席董事是員工代表，就覺得有產業民主的意味，而一席董事在決策投票表決時，或許沒有什麼影響力，但最主要是希望，董事會裡的員工代表能夠監督公司的大股東及董事，有任何違害到公司利益的情事發生，例：資產掏空…等，可早一步將公司高層情形告知底下的員工知道。」（本組訪談內容）

蕭巽木常務理事並且認為：

「產業民主要進入董事會，員工並不須要股份才可進入董事會，並非政府官員說，勞工沒有錢，沒有股分如何進入董事會，產業民主的推行，資本家出資金、土地、出機械，勞工出賣勞力、智力，也是公司的資產，兩者所出的都是公司營運獲利不可或缺的要素，尊重員工個人、智力、用整個人全身投入，因此勞工當然有權要求進入董事會。」（本組訪談內容）

而電信工會推動產業民主主要的目的是希望在民營化的過程中，能夠對資方做有效的監督，蕭常務理事認為：

「如果全國產業總工會能夠產生，這種結合全國工會產生的全國產業總工會團結力量較大，對產業民主的推動會有正面的效果。」（本組訪談內容）

中華電信工會所提出的產業民主是以德國的產業民主為主軸，以員工進入董事會作為主要目標，而電信工會推動產業民主主要的目是希望在民營化的過程中，能夠對資方做有效的監督。

表4-1 勞委會、勞陣及工會之產業民主比較表

勞委會

台灣勞工陣線

中華電信自主工會

定義

勞工以勞工之身份直接或間接的參与企業之經營、管理

勞資雙方以平等的地位共同決策，制定企業的經營政策

同左

立場

輔助

推動

推動

台灣有產業民主嗎？

有

無

無

推動產業民主之目的

1、 落實現有產業民主制度

2、加強立法規範

3、致力勞資輔導教育

1、推動立法

2、透過社運的推動，教育社會大眾及工會幹部，使大眾予以討論

1、推動立法

2、透過社運的推動，教育社會大眾及工會幹部，使大眾予以討論

推動成效

成效不彰

至少在電信三法中，有有關產業民主的條文，曾引起社會討論

雖工會代表已進入董事會，但無法與資方擁有對等的地位

未來努力之方向

1、加強工會力量

2、提升勞工意識

3、加強立法

4、教育資方

1、加強工會力量

2、推動立法

3、灌輸勞方產業民主之概念

1、推動全產總成立

2、推動立法

3、辦理勞工教育課程

綜合以上所述，我們整理出表4-1之綜合比較，從中得知勞委會對台灣產業民主定義為勞工以勞工之身份直接或間接的參与企業之經營、管理，而台灣勞工陣線與中華電信工會則都希望勞資雙方以平等的地位共同決策，制定企業的經營政策。另外，這三者對產業民主所抱持的立場分別為：勞委會采輔助的立場，台灣勞工陣線聯盟與中華電信自主工會則站在推動的立場。而三者推動產業民主之目的，主要為，勞委會：落實現有產業民主制度、加強立法規範、致力勞資輔導教育；台灣勞工陣線聯盟：推動立法、透過社運的推動，教育社會大眾及工會幹部，使大眾予以討論；中華電信自主工會：推動立、透過社運的推動，教育社會大眾及工會幹部，使大眾予以討論。

最後勞委會、台灣勞工陣線聯盟、中華電信自主工會對產業民主未來努力的方向，分別為：勞委會：加強工會力量、提升勞工意識、加強立法、教育資方；台灣勞工陣線聯盟：加強工會力量、推動立法、灌輸勞方產業民主之概念；中華電信自主工會：推動全產總成立、推動立法、辦理勞工教育課程。

從第二章第三節各國產業民主的比較中得知，德國、英國、日本實施產業民主的實施情況，以下我們將針對台灣實施產業民主的現況作一說明。

在台灣實施產業民主的現況：實行團體協商、勞資會議、職工福利委員會、勞工安全衛生委員會、勞工退休準備金委員會、分紅入股、品管圈、提案制度。涉入層級方面：台灣為低階涉入；其特色為非強制性。實施產業民主的優點：台灣方面，使得勞資雙方有「管道」可以溝通、企業可藉此爭取員工對企業的認同、勞方可以透過管道爭取權益、促進達成勞資共識的可能。實施產業民主的缺點：產業民主的實施，因經營權與所有權未分開，而經營者與勞工的立場不同，經營者所關心的是生產力的提升，勞工所關心的卻是薪資問題，雙方較重視自已本身的權益，反而無法有效的達成產業民主的精神，而容易產生衝突。請參表4-2。

表4-2　德、日、英及台灣四國之產業民主比較表

德國

日本

英國

台灣

現況

實行：

1. 員工代表會

2. 董監雙元制

實行：

1. 勞資協議制

2. 勞工出任董監事制

3. 廠場會議

4. 自主管理（如：品管圈、無缺點運動等）

實行：

1. 品管圈

2. 分紅入股

實行：

團體協商

勞資會議

職工福利委員會

勞工安全衛生委員會

勞工退休準備金委員會

分紅入股

品管圈、提案制度

政府

采干預主義，以立法來約束企業實施產業民主制度

在二次大戰後以協助的立場，頒布行政指導方針，非強制性之要求，為自治之原則

不干預的態度

消極地推動

勞方

欣然接受

接受（二次大戰後）

與資產階級劃清界限，故反對

被動地接受企業所定訂之制度

資方

怕產業民主實施會破壞私有財產權

以經營權之理論為主，反對並采壓抑方式（二次大戰後）

害怕工會力量藉以壯大，故反對

不支持，因害經營權與管理權受到挑戰及影響

工會

提倡勞工參與制度，努力培養員工參与的能；屬積極的推動者

形同虛設，有團體協約為代表

同勞工看法

積極地爭取

涉入層級

高階

部份企業為中高階涉入，而大部份企業仍為中低階涉入

低階

低階

特色

以立法為依據

非強制性

非強制性

非強制性

實行產業民主之優點

1.提高員工之工作滿足及其對企業之歸屬感

2.維護廠場之生產秩序

3.保障企業與產業之和平

4.勞資分享權利、共擔責任、提高生產力

1.提高生產力

2.高效率

無

1.勞資雙方有「管道」可以溝通

2.企業可藉此爭取員工對企業的認同（對資方而言）

3.勞方可以透過管道爭取權益（對勞方而言）

4.可促進達成勞資共識的可能

實行產業民主之缺點

外國公司在考量設廠的地點，難免考慮「共同決定法」之規定

德國企業以為避開適用「共同決定法」，而利用企業分開策略，使員工僱用人數維持在未滿二千人

大型企業陸續出走

創造新的勞資紛爭

失去「全員參与」的精神

無

產業民主的實施，因經營權與所有權未分開，而經營者與勞工的立場不同，經營者所關心的是生產力的提升，勞工所關心的確是薪資問題，雙方較重視自己本身的權益，反而無法有效的達成產業民主的精神，而容易產生衝突

(二)勞工參与

學者多言在勞資關係月刊中有提到：「所謂的勞工參与，是指以提供僱主服務或勞務賺取工資或薪資的受雇勞工，獲准參与企業的經營，包括安全與衛生計畫、處理生產相關問題或實質的管理決策。其重點在於勞工個人以其受雇者的身分，積极參与減少生產成本、推動工作豐富化與擴大化、改善勞雇溝通管道等企業管理目標的決策，使勞工更能了解企業經營方針與企業福利，做為解決勞資問題的方法。而所謂工業民主，是指企業之中，由勞雇雙方選舉的代表，參考政治民主的程序，建立的一套解決企業基本問題的程序。此一程序排除僱主單方強制的決策，代以有勞工代表參与的機制；勞工代表可以透過參与的機制，提出問題與申訴，並由僱主給與適當的考慮及回應。」

而林振裕先生在經濟前瞻所主辦「產業民主適合國內環境？」研討會中指出：「產業民主的精神實際上就是要落實勞工參与。」

勞委會陳金福專門委員也提到：

「…台灣的產業民主以勞工參与為主要機制…。」（本組訪談內容）

由以上所述我們可以得知勞工參与在產業民主實施的過程中，扮演著非常重要的角色，所以我們將對勞工參与作進一步的說明。

１、勞工參与之實施目標

勞動參与的推動主要是希望達下列三項目標：

A.倫理道德目標：保障人權，肯定工作尊嚴力使勞動者有自我發展。

B.社會政治目標

Ⅰ.由勞動者參与企業決策，將政治民主的原則運用在產業內，以強化產業的民主。

Ⅱ.藉以改善企業結構與組織氣氛，增進管理的人際關係，達到勞資關係的和諧。

C.經濟目標

Ⅰ.提高企業經營效率

Ⅱ.增加勞動生產力

Ⅲ.改善產出的質與量

２、勞工參与之事項

勞工參与企業經營的事項，大體上可分為三類：

A.社會事項：系指企業內有關勞工福利及勞動條件等之問題。

B.人事事項：系指企業內人事問題之決定。

C.經濟事項：系指有關企業生產、財務及銷售等問題。

３、勞工參与之程度

勞工對於企業經營之事項所參与之程度可有層次上之不同。約略分為下列三種：

A.聽取報告：僱主對於勞工僅有報告企業營運情形之義務，勞工僅有聽取報告之權利。

B.參与審酌：勞工對於企業經營有參与討論、交換意見及提出建議的權利。但此種建議，對於決策並無拘束力，最終之決定權，仍由資方及管理人員掌握。

C.共同決定：僱主之決策應得到勞工之同意，始得為之。共同決定建構在勞工能夠獲得有關資訊，且能參与審酌之上。勞資雙方意見不一致時，需循協調或妥協之途徑以謀解決。一般而言，勞工在企業經營之社會事項上，有較高的參与，人事事項次之，經濟事項則又次之。

４、勞工參与之人員

參与企業經營之勞工，可能由極少數到所有勞工，即可能以特定之職位、特定之工作種類、員工之年齡、是否為本國人等為限制之標準。

５、勞工參与之特性

A.勞工系以個人名義與企業經營，換言之，在參与的過程中，勞工並不喪失其原有的勞工身分。因此，參与的勞工不宜由工會或企業內其他組織選舉。進一步而言，勞工亦不得因參与而轉任其他企業內的職位。

B.勞工參与的範圍，不限於與個人有關事項，凡是企業經營有關的事項，不論是與勞動條件、人事異動、企業財務、企業發展有關的事項，都是勞工得以參与的範圍。

C.勞工參与的層次，由最基層的廠場、個別企業到產業別均可。

經由上述我們可以得知，勞工參与的精神實際上就是要落實勞工的參与與溝通合作，建立企業單位透明化作業。

第二節　台灣產業民主現況評估

我們將訪問十家公司並對其訪談內容作深入的分析與探討，希望從中了解目前台灣產業民主制度的實施概況，並且了解企業對產業民主的認知；以及就目前所實施的產業民中，是否有何阻力。

（一）訪談對象施行產業民主制度概況

本小組為了了解產業民主之相關制度在台灣企業中實行的狀況，隨機抽取十家企業實地去訪問，以下為各項制度在企業中實行的概況。

１、團體協商

就我們的訪談公司中對於團體協商制度方面實施情形。在十家公司中實施情形。十家公司中有實施團體協商制度的公司有三家，A、B、C公司其中兩家為國營事業及一家大型企業且都是屬於有工會的企業。

在A公司它是由工會和事業體就整體勞工的權益來談，但是工會的常務理事認為：

「團體協商沒有罰則，單方面可以片面毀約，因此如果勞方所提的條件在團體協商中即使有明定的條文，但資方仍然常有不覆行的行為發生，只因為法令上沒有明文的罰則。」（本組訪談內容）

B公司的工會常務理事認為：

「…團體協商可以讓勞方爭取到比法令標準高或者是法律標準沒有訂定的工作條件，但是若爭取的條件遇到勞資雙方看法有很大的差異時，常常會有一拖再拖的情形，浪費很多時間而損害勞工的權益…。」

而C公司的工會理事長說：

「本公司團體協商為剛實行的制度，為因應企業結構的改變而簽定團體協商，因為工會擔心，勞工在改變的過程中權益受到損害，而資方也認同工會的看法，而在雙方以對等立場與信任的關係而簽定團體協約，因是起步階段，目前還算順利。」

而在訪談的對象當中，G公司雖有團體協約的制度，但勞資雙方卻沒有平等地位來協商其內容，一切以資方為主導，勞方屬於被動的同意，但就團體協商基本精神來看，該公司似乎沒有真正落實團體協約這項制度。

在其餘未實施的公司里，因為沒有團體協約之制度，所以一切以資方為主導。沒有實施團體協約制度的公司類型以傳統產業居多，像有E公司的人事部門主管提到：

「…領人薪水，聽人安排的觀念；合則來，不合則散…」

的想法。或是跟本沒有團體協商的概念，倘若遇到重大議題時，則以「特別會議」型式召開。

由上述所知，有實施團體協商的公司，勞方所面臨的問題是資方若無意談判或不認同的情形之下，會讓團體協商無法真正落實，就會產生Ｂ公司的情況；又因團體協商沒有罰則，資方就不會確實執行雙方所簽定之協約內容，就如Ａ公司的情形。而沒有實施團體協商制度的企業則都以資方為主導。

２、勞資會議

在勞資會議方面，在我們訪談的十家中，有六家是有此制度，但不定期開會；有三家沒有此制度，只有一家公司的制度健全，且定期召開會議。B公司工會的常務理事說道：

「我們的勞資會議制度健全、定期開會，且各階層、各分部都有自己的勞資會議，每個月開會一次，且實施的很徹底，因此減少很多勞資的問題。」

另外E、F、I公司雖沒有此制度的建立，但會不定期的和員工做協調或溝通其工作上或公司政策上的問題，以此非正式的管道，作為勞資雙方溝通的方式。

因此，我們認為大部分企業較不重視勞資會議，只有在遇到重大問題需要解決時，才會召開會議。所以導致平時勞資雙方缺乏溝通，較易引發勞資問題。

３、職工福利委員會

在我們訪談的公司中，有實施職工福利委員會的公司共有九家，只有一家沒有成立職工福利委員會，雖然沒有職工福利委員會制度，但實質上還是有執行照顧員工福利的工作。

以Ａ、Ｂ公司來說，尤於是國營事業，所以在職工福利委員會算是蠻健全的，其中Ｂ公司工會的常務理事認為：

「職工福利委員會的功能發揮與否關鍵在於經費的問題，因職工福利委員會的經費主要來源是公司總盈收的百分比作提撥。」

而以Ｂ公司的情形和Ａ公司相較之下，雖同屬國營事業，但Ｂ公司仍屬虧損狀態，員工所享福利遠不如Ａ公司。

再對其它有實施的公司來說，大都已資方為主導，員工的福利多寡取決於資方照顧員工的認知上，資方常因顧慮成本的支出，所以會盡量減少福利金的提撥，也因如此即使有工會的公司，工會本身在此制度上也很難幫助員工爭取到滿意的福利。

上述的民營企業職工福利委員會都以資方為主導，但Ｅ公司的人事部門主管指出：

「職工福利委員會比較屬於勞工所主導的組織，我們的職工福利委員會是依法令規定推派代表，在委員會方面，資方代表為3人，勞方代表為50多人，因此實施上以勞方為主，所以我們公司在職工福利委員會方面，對員工福利的照顧受到勞方的肯定。」

就以上所言，職工福利委員會這制度，對勞資雙方而言，有某些程度上的對立，而且在民營企業制度較不健全，常有監督不健全的情事發生，例如資方私自挪用福利金或不按照法令提撥福利金……等等，都會使員工福利受到影響。

４、勞工安全衛生委員會

在勞工安全衛生委員會方面，有四家企業實行此制度，六家沒有建立此制度。其中，B公司工會的常務事說：

「在本工會的監督之下，勞工安全衛生委員會切實有按規定執行，使得事故的發生率降低許多，同時也減少因安全衛生而引發的抗爭，但勞方還是希望有更完善的保障，而資方的態度卻只按規定的最低標準來執行，所以對勞方而言，認為這方面還須努力爭取。」

同時，工會認為勞工安全衛生問題是基本的工作安全之保障，並非產業民主的範疇。

C公司除定期開會，並舉辦勞工安全的教育訓練，其不同於B公司的是，C公司講求的並非只是最低標準，而是更完善保護勞工在工作時的安全。因此，使得勞工能在更安全的工作環境下工作，並得知相關安全衛生的資訊，讓勞方感受到資方很在意與關心他們的工作安全問題，因而增進良好的勞資關係。

而在沒有實施勞工安全衛生委員會的公司中，I公司的工會總幹事指出：

「雖然我們沒有勞工安全衛生委員會的成立，但為了提升員工對安全衛生的知識，所以會請外面的專業安全衛生人員來公司內講習。」

而G公司除了有I公司此項措施之外，另外還派員工去受訓、上課，來維護勞工安全。

所以，我們認為目前企業中並未很確實去執行勞工衛生安全的工作，但部分企業為了保障勞工安全，還是會朝這個目標去執行。

５、勞工退休準備金監督委員會

在勞工退休準備金監督委員會方面，就訪談的公司中，五家公司有此制度，其餘五家則沒有此制度。即使沒有實施此制度的企業，仍依照法令規定提撥退休準備金。另外，屬國營事業A、B兩家公司，則以公務人員退休辦法適用，不在勞工退休準備金制度範圍內。

在有實施此制度的企業中，D公司雖有此制度，且有依法提撥勞工退休準備金，但其委員會卻形同虛設；其他無此制度的企業，但仍依法提撥準備金的公司，分別有：E、F、G、H、I公司，不過G公司雖有提撥，但卻是提撥金額未達法定標準。

有確實施行此制度的公司分別有J和C兩家公司，而C公司的工會理事長提到：

「除了有勞工退休準備金監督委員會以外，為了因應企業外移與經營策略的改變，提出優於法令退休辦法的優惠條件「60專案」，鼓勵員工提前退休。」

另外，退休準備金之金額過於龐大，為確保基金之流向，不致因外力介入使員工權益受損。所以可以說是Ｃ公司內部環境政策使然，故該公司員工很重視該筆資金的運作。

從上述各公司來看，不論各公司是否有該委員會的存在，仍會依照法律的規定來提撥準備金，可見此法令對資方產生的約束作用，也使勞工權益相對受到保障。

６、分紅入股

在分紅入股方面，只有C、D兩家目前有執行，但是他們卻只是開放少部分的股票供員工認購，大部分的員工仍未擁有公司的股票，故實施上並非公平，而且D公司是因應員工要求才開放少部分的股票讓員工認購。由此可見，資方在分紅入股的態度上是保守且被動的。

反觀，站在工會的立場上是希望能夠爭取更多的股票讓員工認購，因為他們認為此制度對勞資關係是有幫助的。勞工透過分紅入股可成為公司的股東之一，所以他們會更關心公司營運的狀況，因為如果公司的營運狀況佳，自己也是獲利者，因此凝聚了勞資雙方的向心力。

７、品管圈

就品管圈方面而言，在我們所訪談到的公司中，有實施品管圈制度的有五家公司，沒有實施此制度的則另有五家。

兩家國營企業，A公司工會的常務理事說：

「品管圈的執行，只是一個形式上的存在，但實際上並沒有實質的效果。」

B公司工會的常務理事也提到：

「本公司對於品管圈，是朝著ISO的方向做改善。」

而其他製造業方面，有實施品管圈則仍以生產線為主。

一般品管圈的實行，多是為了提升工作效率、產品品質、降低不良率，或者是為了通過ISO認證，而實施此制度。因此品管圈制度對於勞工權益方面，沒有直接的影響。

８、提案制度

在提案制度方面，有四家沒有提案制度，其中E公司的人事部門主管：

「本公司的研發部門曾經實行提案制度，但我們認為效果不好，所以並未繼續實施。而且我們認為各項制度已經制定一套規範，為了避免抵觸已經制定好的規範。所以我們公司就把提案制度取消。」

而在六家有實施的企業中，C公司的工會理事長說到：

「我們非常鼓勵員工提出建議，每個月都會評量員工所提出的建議是否有實際的助益，如果提案可行，公司除了會依其提案去執行，同時也對提案的員工加以表揚並給予獎金以茲鼓勵。」

所以此制度在C公司運作良好，且在勞資關係上亦產生正面的幫助。

所以，我們認為有實施提案制度的企業，能增加員工有參与企業運作的機會，並且讓員工有受重視的感覺，相對地，也提升勞資關係。

９、勞工參加董監事會

就勞工參加董監事會方面，我們所訪談到的十家公司中，並無任何一家有此制度。

Ａ公司方面，在產業民主的推行上著力甚深，該公司體認到，此制度在台灣的產業環境中，實施上有他的困難度。因此，Ａ公司工會的常務理事提到：

「我們工會並不堅持勞工在董監事會中所佔的席次多寡，只希望勞工參加董監事會的制度可以實行，使勞工在董監事會中，可以了解企業未來政策的制定與經營的方向，以避免在企業經營的過程中，使勞工權益受到犧牲。」

另外，在Ｉ公司的工會總幹事方面提到：

「我們員工認為沒有介入經營權之必要，只要做好自己份內的工作，盡到自已的本份就已足夠。」

可見其勞方意識較趨保守。致於其他公司可能因為無工會宣導，導致對於產業民主的認知不足，如G公司的人事部專員認為：

「勞工參加董監事會是須要持有相當數量之股份，才能進入董監事會，參与經營決策。」

所以，此制度在台灣實施最大的阻礙，主要是資方不願意施行，因為他們不希望經營權受到挑戰，而且他們認為所有權即是經營權，在所有權和經營權未能分開的情況下，要實施此制度是非常因難的。

（二）企業對產業民主的認知

在之前所討論勞委會所提產業民主應包含的九項制度后，我們進一步詢問各企業對各項制度是否為產業民主制度的看法。A公司工會常務理事認為：

「只有勞工參加董監事會，才能算是產業民主，因為勞方能夠對公司的經營表示意見，並且能夠與資方共同制定政策，這樣才能算是真正產業民主的精神。」

而B公司工會常務理事認為：

「勞委會所提的若干制度，只要勞工可以有意見表達的管道，和勞資雙方能夠站在對等、合作的立場上，皆能算是產業民主的制度。因此，他們認為團體協商、勞資會議、分紅入股、提案制度，及勞工參加董事會都符合他所提的條件，所以為產業民主的制度。」

而其他公司認為勞委會所提的產業民主制度只要有真正落實去實施而非形式上的設立，皆可算是產業民主的制度。

同時，我們還詢問了十家公司，除了上述九項制度外，是否還有那些制度是屬於產業民主的範疇，其中G公司人事部專員提出：

「經營委員會之功能在於公司的經營決策的進行，其成員是由各部門的主管以及勞方所組成，勞方也有機會成為管理者，也可以參与經營方面的事項。」

而I公司工會總幹事則提出：

「彈性工時應算是產業民主制度之一，因為彈性工時可讓員工自行調配上班時間，自主性較高，不過此項制度並非所有企業皆適用，要視各公司的工作性質。」

（三）實施產業民主的阻力

另外我們問到台灣實施產業民主制度的可能性時，我們發現以下之阻力，其中B公司工會常務理事認為：

「缺乏一個將勞工力量團結起來的組織，即類似全國產業總工會的組織，來讓勞工意見形成一股不可忽視的力量，對於勞工的權利去爭取有利的政策。並就目前台灣的法規而言，很多都是很早以前就訂定了，其標準早已不合時宜，因此，如果沒有修法來改善符合現代標準的話依照過去標準，即使許多公司有符合法規上的標準，現代勞工的權益，表面上受到照顧，其實還是受到很大的傷害。」

而C公司工會常務理事認為：

「要實施上述產業民主的制度，因為現在的法律制度並未健全，且執行效果不彰，是對相關制度實行的一大阻力，而台灣勞工的力量很薄弱，無法爭取對他們有利的政策，並以台灣的企業環境而言，資方皆屬被動的立場，不會積極維護勞方權益，所以還需要透過立法強制執行才能夠確實實行對勞工有利的政策。」

而H公司與I公司認為台灣以中小企業居多，公司規模太小和成本耗費過高，因此大多不願去實施這些制度。另外，在勞工參加董監事會方面，資方不願讓勞工參加董監事會，有恐因企業規模較小使得勞資雙方產對立，而導致經營上的危機。

J公司經理認為：

「目前在大家對產業民主的理念及認知上都尚未能了解其真正的意涵的情況下，實施這些制度也是阻力之一。」

第三節　小結

經由以上各節的分析后，我們在受訪者之訪談內容中，了解到台灣企業目前實施產業民主的概況，以及推動產業民主時所遇到的阻力，且因台灣產、官、學界對產業民主的界定不盡相同，尤其台灣又以中小型企業居多，所以企業對產業民主的了解不足，故本研究將深入探討企業對產業民主的認知，從中了解台灣企業所認定的產業民主為何？以及未來努力的方向和發展趨勢。

（一）台灣企業實施產業民主制度之成效

我們欲了解台灣實施產業民主的現況，及其實施的成效為何？因此我們以勞委會所提出對產業民主的內容包括有：勞資會議、團體協商、職工福利委員會、勞工安全衛生委員會、勞工分紅入股等；再加上德國式的產業民主即勞工參加董事會的實施可以為我們訪問的主要內容，來了解產業民主在台灣實施的情形與成效：

１、團體協商

在團體協商方面，就我們的訪談十家公司中，有實施團體協商制度的公司有三家，都是屬於有工會組織的企業。

在有實施團體協商的企業中，勞方所面臨的問題是資方若無意談判或不認同的情形之下，會讓團體協商無法真正落實；又因團體協商沒有罰則資方就不會確實執行雙方簽定之協約內容，因此我們可以發現團體協商目前在台灣的實施情況成效不彰。

２、勞資會議

在勞資會議方面，雖然其中六家公司是有此制度，但都沒有定期開會；另外，則有三家沒有此制度，只有一家公司的制度健全，且定期召開會議。因此，我們認為大部分企業較不重視勞資會議，只有在遇到重大問題需要解決時，才會召開會議。所以導致平時勞資雙方缺乏溝通，較易引發勞資爭議問題。

３、職工福利委員會

在職工福利委員會方面，在我們訪談的公司中，有實施職工福利委員會的公司共有九家，只有一家沒有成立職工福利委員會，但其雖然沒有職工福利委員會制度，但實質上還是有執行照顧員工福利的工作。但是這些公司，而實施的情況大都已資方為主導，員工的福利多寡取決於資方照顧員工的認知上，資方常因顧慮成本的支出，所以會盡量減少福利金的提撥，也因如此即使有工會的公司，工會本身在此制度上也很難幫助員工爭取到滿意的福利。

所以，職工福利委員會這制度對勞資雙方而言，有某些程度上的對立，而且在民營企業制度較不健全，常有監督不健全的情事發生，例如資方私自挪用福利金或不按照法令提撥福利金……等等，都會使員工福利受到影響。

４、勞工安全衛生委員會

在勞工安全衛生委員會方面，有四家公司實行此制度，六家沒有建立此制度。切實按規定執行的公司可以使得事故的發生率降低許多，同時也減少因安全衛生而引發的抗爭，但勞方還是希望有更完善的保障，而資方的態度卻只按照規定的最低標準來執行，所以對勞方而言，認為這方面還須努力爭取。因此我們認為目前企業中並未很確實去執行勞工衛生安全的工作，但部分企業為了保障勞工安全，還是會朝這個目標去執行。

５、勞工退休準備金監督委員會

在勞工退休準備金監督委員會方面，就訪談的公司中，有五家公司有此制度，其餘五家則沒有此制度。即使沒有實施此制度的公司，仍依照法令規定提撥退休準備金。從上述各公司來看，不論各公司是否有該委員會的存在，仍會依照法律的規定來提撥準備金，可見此法令對資方產生了約束作用，也使勞工權益相對受到保障。

６、分紅入股

在分紅入股方面，只有兩家公司目前有執行，但是他們卻只是開放少部分的股票供員工認購，大部分的員工仍未擁有公司的股票，故實施上並非公平。而且即使公司有分紅入股的制度也是為了因應員工要求才開放少部分的股票讓員工認購。由此可見，資方在分紅入股的態度上是保守且被動的。所以其實施的情況並不理想。

反觀，站在工會的立場上是希望能夠爭取更多的股票讓員工認購，因為他們認為此制度對勞資關係是有幫助的。勞工透過分紅入股可成為公司的股東之一，所以他們會更關心公司營運的狀況，因為如果公司的營運狀況佳，自己也是獲利者，因此更能凝聚勞資雙方的向心力。

７、品管圈

在品管圈方面，在我們所訪談到的公司中，有實施品管圈制度的有五家公司，沒有實施此制度的則另有五家。

一般品管圈的實行，多是為了提升工作效率、產品品質、降低不良率，或者是為了通過ISO認證，才實施此制度。因此品管圈的實施多是以資方的利益為主，制度對於勞工權益方面，沒有實際的幫助。

８、提案制度

在提案制度方面，有四家沒有提案制度；而六家有實施的企業中，皆非常鼓勵員工提出建議，且都會評量員工所提出的建議是否有實際的助益，如果提案可行，公司除了會依其提案去執行，同時也會對提案的員工加以表揚並給予獎金以茲鼓勵，所以此制度在該公司運作良好，且在勞資關係上亦產生正面的幫助。

所以，我們認為有實施提案制度的企業，能增加員工有參与企業運作的機會，並且讓員工有受重視的感覺，相對地，也提升勞資關係。

９、勞工參加董監事會

就勞工參加董監事會方面，我們所訪談到的十家公司中，並無任何一家有此制度。其沒有實施的原因，主要是資方不願意施行，因為他們不希望經營權受到挑戰，而且他們認為所有權即是經營權，在所有權和經營權未能分開的情況下，要實施此制度是非常因難的。而且有些企業的員工對產業民主的認知不足，認為勞工無介入經營權之必要，勞方意識較趨保守，認為勞方只須做好自己份內的工作就已足夠。

（二）產業環境對產業民主影響

再者我國目前企業型態以中小企業及家族企業居多，對台灣的產業民主有何影響？

以台灣的企業結構而言，以中小企業居多，在實施勞資會議職工福利委員會及分紅入股時，可能會比較容易，但是在品管圈及提案制度方面可能因公司規模太小，和成本耗費過高無法真正獲得成效，因此大多不願去實施這些制度。另外在勞工參加董監事會方面，以台灣中小企業及家族企業居多的企業型態，資方多不願意施行，因為他們不希望經營權受到挑戰，而且他們認為所有權即是經營權，在所有權和經營權未能分開的情況下，要實施此制度是非常困難的。

（三）各企業對產業民主的建議

最後，我們若要去建構屬於台灣的產業民主的話，未來必須組織全國產業總工會才能使勞工團結起來，形成一股不可忽視的力量，對於勞工的權利去爭取有利的政策。並就目前台灣的法規而言，很多都是很早以前就訂定了，其標準早已不合時宜，因此，必須修法來改善符合現代的標準，否則依照過去標準，即使許多公司有符合法規上的標準，現代勞工的權益，只是表面上受到照顧，其實還是受到很大的傷害。

同時必須再透過立法並強制的執行，才能夠確實的實施，因為台灣勞工的力量很薄弱，無法爭取對他們有利的政策，而且以台灣的企業環境而言，資方皆屬被動的立場，不會積極維護勞方權益，所以必須立法強制執行才能夠確實實施對勞工有利的政策。

目前在台灣的民眾對民主的概念尚未成熟的情形下，若冒然將民主的精神運用到企業內部，將會影響到整個企業的實際運作。因此，必須加強有關於產業民主的宣導與教育，提升民眾對產業民主的認知，才能夠較順利地推動產業民主，創造勞資雙方合作的契機，達到雙贏的局面。

第五章、結論

經過第二章之文獻探討及第四章之內容分析后，本研究遂對「產業民主」有了更進一步的了解。且，透過研究對象之抽樣選擇並實際進行訪談后，亦得知了不少來自企業界之寶貴見解與看法（甚或學者專家以及政府部門之見解）。爾後，本研究人員也試圖從訪談資料中歸納出第四章之內容分析，旨在說明目前台灣企業界對「產業民主」之看法與見解及其認為之「產業民主」于台灣實施之態勢與成效，並對其之未來發展方向做一論述。因此，本章將針對前章節之「內容分析」進一步整理歸納出：一、研究發現；二、未來應努力之方向。最後併為本研究下一結論及提出本研究對此項研究之建議。

第一節　研究發現

在進行與勞委會、中華電信自主工會以及台灣勞工陣線聯盟之訪談時，本研究綜合了上述三個單位對「產業民主制度」之看法與見解，彙整出台灣現階段之產業民主架構，並將其用於訪談內容中之項目，以進行訪談。其目的在於了解企業界對產業民主制度之看法與所抱持之心態。

而，訪談結束后，本研究遂更進一步將訪談內容予以分析整理。發現以下幾點是訪談對象對現階段台灣之產業民主制度之一般性見解：

１、相關法律不夠周延、過時以及無約束力

相關法律之不夠周延以及無約束力實為推動產業民主之一大阻力。因其大都認為：制度之確立必須透過立法之行動，讓其能有一套明文之規範供之運作，而非采自由心證之方式，尤其系在勞資雙方對產業民主制度毫無共識下。而且，若無明文規定，則容易使人產生規避之意，遂無實行之可能。

此外，部份制度（如：「團體協約」等）雖有立法加以規範、管理，但對於無確實執行之一方卻無罰則可以論處，甚多只是行政命令令其改善而己。因此，對於無確實執行之一方根本毫無約束力量，無法強制執行該制度，遂致使該項制度「名存實亡」亦或「備而不用」。實有違當初立法之本意與漠視其權利及義務。

再者，關於產業民主之法律之訂定早在多年前即已完成立法，但由於目前台灣之政經環境變化快速，其並未跟之將以修正或另訂新法以為規範，造成舊法不適之情形，遂使該項制度無法有效的被加以執行，實為可惜。

２、仍不脫由資方主導

從訪談內容中，不難發現，許多制度之施行，皆在資方主導之情況下執行。這實有違「產業民主」本質與精神。如Ｇ公司在團體協約的制訂上，勞資雙方沒能有平等之地位來協商其內容，一切皆由資方主導，而勞方則處在被動簽訂的立場下同意。

事實上，誠如團體協約之制訂，本於強調「勞資和諧、共融」之立場，透過勞資協議之方式，來保障雙方之權利義務。但，若僅為一方主導簽訂（通常為資方），是否即喪失了該項制度之本質與精神，且漠視了另一方該有之權利，更讓另一方失去了應有之保障。

３、勞工思想未開

或許由於台灣傳統產業型態影響之故，勞工對於產業民主之觀念仍相當薄弱，總以為「沈默是金」，總以為「拿人手短，聽人嘴軟」，是故，對於產業民主之推動有時不成助力，反成阻力。訪談企業中之Ｅ公司便是如此。

不過，由於近來台灣資本開始集中，企業規模亦日漸擴大，且勞工素質越呈提升，相較於以往之小型企業，當有更積極推動產業民主之觀念。在訪談之內容中，我們可以發現，較大型之企業或國營事業，其勞工便較重視勞工權利之保障，遂較欲實行產業民主制度，反觀中型與小型企業則否，因此，教育勞工使其明了產業民主制度實為必須與迫切之工作。

４、資方不重視

如上述，或許由於台灣之特殊的企業型態，致使「人人是老闆」的現象普遍存在於台灣之企業環境中，如此，在經營權與所有權未能分離的情況下，欲使其參考員工之意見，頗有難處，致使產業民主制度不易推動。

但，目前大型或中型企業則越來越重視勞工之基本權利，許多較低層次之產業民主制度漸漸受到運用，如：品管圈、提案制度等。

５、勞資認知有異，又缺乏溝通管道

事實上，在台灣因「產業民主」之概念尚未普及，因此勞資雙方對其本質（甚或施行細則與方式）各有其認知。如，資方普遍認為只要給予勞工有意思表達處即可，甚至勞工連表達意見之權皆可無；而勞工則認為只要能表達意見，甚至可不要發表，便行。再者，前者以為：經營是所有權人之應為事項，旁人無權干預；後者亦視為當然。是故，在此前提下，產業民主似無推動之必要。

但是，許多的勞資爭議事件便因此而產生，而「產業民主」卻是促使勞資關係和諧發展之利器。因此，若能有一暢通之溝通管道的設立（如：勞資會議），豈不能有效減低爭議情事之發生？

第二節　未來應努力之方向

在了解了台灣企業界對「產業民主」之一般性看法后，本研究以為：有下列五點可為之建議，陳述如下：

A.加強推動立法或修法，並貫徹執行

B.加強勞工談判力量

C.改變企業管理模式

D.加強勞工教育

E.建立與開放勞資溝通管道

推動立法或修法之目的，在於有系統的建立起屬於台灣之產業民主制度。因為不論國外之制度，實施的成效有多良好，但基於國情與外在環境之不同，仍無法全部沿用該制度，如德國之產業民主制度，其基本之工會組織架構便與台灣有異，企業型態亦與台灣不同，因此，若一眛的希望沿用該制度，實為不智。因此，唯有透過將台灣現有有關產業民主制度之法律加以重新修正或另行訂定合適之法案，方能配合自身之需求，達到推動之目的。

不過，有了法律明文規定，似乎仍有不足之處，試想：一部無罰則之法律，能有多少企業主遵行不悖？其又能收到多少成效？因此，倘若能貫徹執行，並給予不予遵行者處份，屆時，對於推動產業民主制度，方能收到事半功倍之績。

至於如何加強勞工談判能力，最有效之方法便是建立一套完善之工會體系。綜觀台灣之工會組織，絕大多數是為資方之「代言人」，甚至有些勞工將之稱為「康樂隊」，這便表示，工會組織目前仍無法有效發揮其應發揮之功能（有時迫於資方之壓力，有時乃工會幹部一己之思），這對於維護勞工權利實為不利。

而且，在台灣，工會之功能似乎只有在有勞資爭議時或舉辦勞工娛樂活動時才能發揮（有時甚至連抗爭亦不出面，活動亦不舉辦），因此，勞工之談判力量相形薄弱。所以，欲加強勞工之談判力量，唯有團結全體勞工。而最有效之方法便是加強工會之力量，以及貫徹發揮工會應有之功能。

此外，改變企業管理模式、加強勞工教育以及建立與開放勞資溝通管道等，亦都是可以促進產業民主制度之建立的可行方法，尤其是「改變企業管理模式」，因為，企業主（或管理階層）之認同與否，會直接影響制度的制定與執行，因此，透過企業管理模式之改變，讓其更注重勞工權利，實為重要。

最後，本研究以為，未來仍有三點是應該致力解決與研究之方向：

１、民主法治精神之落實

產業民主，其本質便是將民主法治精神落實于產業內，若一個國家或地區根本無民主法治可言，那麼又如何來強調與制訂產業內之民主法治呢？因此，落實民主法治精神即為首要之事。

２、高級職員之界定

依據勞委會對產業民主之定義言：勞工以勞工之地位來參与整個企業的經營，不管是直接或間接的方式，都包括在內。因此，由上述定義有可發現，其主體為勞工，且必須以其勞工之身份來直接或間接的參与企業之經營。

不過，高級職員是否單純僅有勞工之身份，或說，高級職員是否為勞工？事實上，高級職員固然支領薪資，但其因工作或職權上之需要，仍可能代表資方與勞工進行接觸，因此，高級職員之界定，有助於解決此一模糊間帶，可更利於企業內推動更高層次之產業民主制度。

３、整合各方意見，制定出適合台灣之產業民主制度

本研究之研究重點著重在：將國內產、官、學界之對產業民主的看法與見解統合，描述出一框架，並實地訪談企業，以該框架來檢視該企業對產業民主的看法、執行與否及其執行成效。但由於台灣各界對產業民主之看法各有不同，且所抱持之中心思想亦有偏異，是故，尚無一統一標準可采。又或者，台灣可采原則式方法處理，即建立一原則供企業單位遵行，但執行內容則視各企業單位實際之況狀各有不同。

無論如何，產業民主之制度，絕非單方面的增加資方負擔或施予勞工不必要之壓力，而是希望透過勞工之參与，以開創勞資和諧、雙贏的局面。