企业必须透过五方面的实践才能确保贯彻于整个组织中
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企业必须透过五方面的实践才能确保贯彻于整个组织中
由 Jackhero » 2025年8月14日
企业必须透过五方面的实践才能确保贯彻于整个组织中
一、必须建立很高的绩效标准；对于不良或平平的绩效不假宽贷；而且必
须根据绩效，给予奖励。
二、每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板。
三、必须建立合理而公平的升迁制度。
四、管理章程中必须清楚说明谁有权制定攸关管理者命运的重要决定；管
理者必须有管道可以向高层申诉。
五、在任命经理人的时候，必须很清楚廉正的操守是对经理人的绝对要求
，不能期待他升上管理职后才开始培养这种特质。
‧ 安于平庸的危险
当经理人说：“在这里，你没有办法致富，但也不会被炒鱿鱼”时，对公
司和组织精神的伤害，莫此为甚。
管理阶层所需要的安全感乃建立在对高绩效的认知和肯定上。管理精神的
首要条件是要求高绩效。经理人不应该被别人驱策，但应该自我驱策。当
员工持续绩效不佳或表现平平时，绝对不能宽贷，更遑论加以奖励了。公
司不应该容许订定低目标或绩效总是不佳的经理人留在原本的位子上。
这并不表示员工应该因为犯错而受惩罚。每个人都是从错误中学习，越优
秀的人才犯的错越多，因为他比较愿意尝试新事物。我绝对不会把从未犯
错的人升到高阶职位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕
的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。
福特汽车公司的做法是很好的例子。当福特二世接班后，某个部门的九位
主管全都无法胜任组织重整过程中创造的新职位。结果，公司没有指派任
何一位主管到新职位上，反而在组织内部另外为他们找到能胜任愉快的技
术专家职位。福特的新经营团队秉持的原则是，一方面，没有人能够霸住
位子，却交不出漂亮的成绩单，另一方面，也没有人应该为了旧政权所犯
下的错误而受罚。
福特汽车后来快速重整旗鼓，有很大部分要归功于高层严格遵守这个原则。
(附带说明一下，那九位主管中，有七个人后来在新职位上表现优异──
其中一个人因为绩效卓越，而被擢升到比他最初的职位更重要的位子上
。有两个人仍然表现不好；一个人被迫退休养老，另一个人则遭到解雇。)
我们经常听到的借口：“我们根本动不了他；他在这里待太久了，不能随
便把他开除。”根本逻辑不通，站不住脚，会伤害到经理人的绩效、士气，
以及他们对公司的尊敬。
‧ 评估需要清楚的标准
要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估员工设定目标和达成目标的能
力。否则他就会浪费太多时间作决定，而且仍然依赖直觉、而非知识，来
作决定。
评估是一种判断，而总是需要有清楚的标准，才能下判断；针对长期潜能
所作的判断是最不可靠的。许多人年轻时潜力无穷，前程似锦，步入中年
后却庸庸碌碌，平凡无奇。也有许多人原本只是贩夫走卒，四十岁以后却
成为耀眼的明星。但是，最大的错误是试图根据缺点来作评估。
有一个古老的英国趣闻很适合说明这个观点。彼特不到二十岁就担任英国
首相，在拿破仑横扫欧洲，英国孤军奋战的那段黯淡日子里，彼特以无比
的勇气与决心，领导英国人顽强对抗拿破仑，并深以自己纯洁的私生活自
豪。他在那腐败的年代展现了绝对诚实的作风；在道德低落的社会中，他
是完美的丈夫和父亲。可惜他年纪轻轻就过世了，根据这个故事，彼特过
世时来到天国之门，圣彼得问他：“身为一个政客，你凭什么认为自己可
以上天堂？”彼特指出自己从来不接受贿赂，也没有情妇等等。但是圣彼
得粗暴地打断了他的话：“我们对于你没有做什么，一点也不感兴趣，你
到底做了哪些事情？”
‧ 奖励卓越绩效和特殊贡献
一方面根据短期利润来决定经理人的薪资，另一方面却要求他为公司保留
长期获利的能力，简直就是最糟糕的误导。
几年前，一家大型制药公司就发生过这种情形。公司经营阶层原本强调他
们希望资深化学家多从事基本研究，而不是去开发立即可以上市的产品。
有一年，其中一位资深化学家在有机化学的领域有了重大的发现，但是还
需要多年的努力，才能把他的发现转换成商品。结果发年终奖金的时候，
这位化学家发现他得到的奖金数目和前一年差不多，拿到高额奖金的同事
对既有产品做了很多简单的小改善，但是却立即可以推出上市。经营阶层
认为自己的行为完全合理，这位化学家的重大发现对于该年的获利毫无贡
献，而年终奖金原本就是以每年获利为基础。但是这位化学家却觉得经营
阶层口是心非，于是他递了辞呈，四、五位同事也和他一起离职，公司损
失了一批最优秀的化学家，直到现在还无法网罗到一流的研究人员。
此外，薪资制度不可太过僵化，以至于“超乎职责所要求的特殊绩效”得
不到应有的奖励。
我曾经在一家公司认识了一位工程人员，多年来，他训练了无数刚進公司
的年轻工程师，包括连续四任总工程师当年都是从他手下训练出来的，但
是他自己始终待在基层，毫无升迁机会。工程部门里每个人都知道他的贡
献，然而直到他退休为止，公司始终没有给他应有的肯定。等他退休后，
公司不得不雇用训练主任和两名助理来填补他留下的空缺。后来，这家公
司为了弥补先前的疏忽，送给一份厚礼给这位退休老人。
伟大的组织之所以有别于一般组织，正是因为其成员愿意奉献心力，达到
超乎工作要求的成就。任何组织如果拥有这样的员工，应该暗自庆幸，把
原本的薪资上限抛在脑后。
JACK HERO consultant
一、必须建立很高的绩效标准；对于不良或平平的绩效不假宽贷；而且必
须根据绩效，给予奖励。
二、每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板。
三、必须建立合理而公平的升迁制度。
四、管理章程中必须清楚说明谁有权制定攸关管理者命运的重要决定；管
理者必须有管道可以向高层申诉。
五、在任命经理人的时候，必须很清楚廉正的操守是对经理人的绝对要求
，不能期待他升上管理职后才开始培养这种特质。
‧ 安于平庸的危险
当经理人说：“在这里，你没有办法致富，但也不会被炒鱿鱼”时，对公
司和组织精神的伤害，莫此为甚。
管理阶层所需要的安全感乃建立在对高绩效的认知和肯定上。管理精神的
首要条件是要求高绩效。经理人不应该被别人驱策，但应该自我驱策。当
员工持续绩效不佳或表现平平时，绝对不能宽贷，更遑论加以奖励了。公
司不应该容许订定低目标或绩效总是不佳的经理人留在原本的位子上。
这并不表示员工应该因为犯错而受惩罚。每个人都是从错误中学习，越优
秀的人才犯的错越多，因为他比较愿意尝试新事物。我绝对不会把从未犯
错的人升到高阶职位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕
的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。
福特汽车公司的做法是很好的例子。当福特二世接班后，某个部门的九位
主管全都无法胜任组织重整过程中创造的新职位。结果，公司没有指派任
何一位主管到新职位上，反而在组织内部另外为他们找到能胜任愉快的技
术专家职位。福特的新经营团队秉持的原则是，一方面，没有人能够霸住
位子，却交不出漂亮的成绩单，另一方面，也没有人应该为了旧政权所犯
下的错误而受罚。
福特汽车后来快速重整旗鼓，有很大部分要归功于高层严格遵守这个原则。
(附带说明一下，那九位主管中，有七个人后来在新职位上表现优异──
其中一个人因为绩效卓越，而被擢升到比他最初的职位更重要的位子上
。有两个人仍然表现不好；一个人被迫退休养老，另一个人则遭到解雇。)
我们经常听到的借口：“我们根本动不了他；他在这里待太久了，不能随
便把他开除。”根本逻辑不通，站不住脚，会伤害到经理人的绩效、士气，
以及他们对公司的尊敬。
‧ 评估需要清楚的标准
要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估员工设定目标和达成目标的能
力。否则他就会浪费太多时间作决定，而且仍然依赖直觉、而非知识，来
作决定。
评估是一种判断，而总是需要有清楚的标准，才能下判断；针对长期潜能
所作的判断是最不可靠的。许多人年轻时潜力无穷，前程似锦，步入中年
后却庸庸碌碌，平凡无奇。也有许多人原本只是贩夫走卒，四十岁以后却
成为耀眼的明星。但是，最大的错误是试图根据缺点来作评估。
有一个古老的英国趣闻很适合说明这个观点。彼特不到二十岁就担任英国
首相，在拿破仑横扫欧洲，英国孤军奋战的那段黯淡日子里，彼特以无比
的勇气与决心，领导英国人顽强对抗拿破仑，并深以自己纯洁的私生活自
豪。他在那腐败的年代展现了绝对诚实的作风；在道德低落的社会中，他
是完美的丈夫和父亲。可惜他年纪轻轻就过世了，根据这个故事，彼特过
世时来到天国之门，圣彼得问他：“身为一个政客，你凭什么认为自己可
以上天堂？”彼特指出自己从来不接受贿赂，也没有情妇等等。但是圣彼
得粗暴地打断了他的话：“我们对于你没有做什么，一点也不感兴趣，你
到底做了哪些事情？”
‧ 奖励卓越绩效和特殊贡献
一方面根据短期利润来决定经理人的薪资，另一方面却要求他为公司保留
长期获利的能力，简直就是最糟糕的误导。
几年前，一家大型制药公司就发生过这种情形。公司经营阶层原本强调他
们希望资深化学家多从事基本研究，而不是去开发立即可以上市的产品。
有一年，其中一位资深化学家在有机化学的领域有了重大的发现，但是还
需要多年的努力，才能把他的发现转换成商品。结果发年终奖金的时候，
这位化学家发现他得到的奖金数目和前一年差不多，拿到高额奖金的同事
对既有产品做了很多简单的小改善，但是却立即可以推出上市。经营阶层
认为自己的行为完全合理，这位化学家的重大发现对于该年的获利毫无贡
献，而年终奖金原本就是以每年获利为基础。但是这位化学家却觉得经营
阶层口是心非，于是他递了辞呈，四、五位同事也和他一起离职，公司损
失了一批最优秀的化学家，直到现在还无法网罗到一流的研究人员。
此外，薪资制度不可太过僵化，以至于“超乎职责所要求的特殊绩效”得
不到应有的奖励。
我曾经在一家公司认识了一位工程人员，多年来，他训练了无数刚進公司
的年轻工程师，包括连续四任总工程师当年都是从他手下训练出来的，但
是他自己始终待在基层，毫无升迁机会。工程部门里每个人都知道他的贡
献，然而直到他退休为止，公司始终没有给他应有的肯定。等他退休后，
公司不得不雇用训练主任和两名助理来填补他留下的空缺。后来，这家公
司为了弥补先前的疏忽，送给一份厚礼给这位退休老人。
伟大的组织之所以有别于一般组织，正是因为其成员愿意奉献心力，达到
超乎工作要求的成就。任何组织如果拥有这样的员工，应该暗自庆幸，把
原本的薪资上限抛在脑后。
JACK HERO consultant
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