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DECIS0ON TRAP-决策陷阱 郭振鹤东吴大学商学院兼任教授

各种不同的决策思考，我们发现，如果偏重于某一种决策思考，很容易在执行行销管理决策时，产生如下的决策陷阱：
（1）贸然投入（plunging in）
在蒐集资讯与下结论起步前，未事先花少数几分钟来考量你所面对问题的症结，或未想透彻为何你该作这样的决策。
（2）框架的盲点（frame blindness）
针对错误的问题進行解决，未经深思熟虑就为你的决策塑造出心智的架构，所以它使你忽略了最佳的选择，或看不见重要的目标。
（3）缺乏框架的限制（lack of frame control）
无法意识清楚的用一种以上的方式来界定问题，或不当受其他人的框架所左右。
（4）判断上过于自信（overconfidence in your judgement）
因为你对自己的假设与意见过于肯定，以致怠于蒐集必备的事实性资讯。
（5）短视的抄小路（shortsighted shortcuts）
不当地仰仗“经验法则”(rules of thumb)，诸如暗自深信那些随手可得的现成资讯，或过度死抱着一些轻易可见的事实。
（6）轻举妄动（shooting form the hip）
深信你的脑袋已经将全部你所发现的资讯搞清楚了，因此在作最后抉择时，不依循一套有系统的程序来作，而是“草率行之”。
（7）群体的失败（group failure）
假设有许多精明干练的人士参与，好的抉择会自动自发的跑出来，因此有管理群体过程上的失败。
（8）为回馈而自我愚弄（fooling yourself about feedback）
由过去的结果所得的事实证据，在诠释其真正所代表的意义上失败，或是因为你要保护自己，或是因为你被预料后事的效果所愚弄。
（9）不做追踪（not keeping track）
假设经验会自动的浮现其教训备用，因此怠于保持系统化的纪录来追溯你的决策成果，与怠于分析那些能呈现具关键性教训的结果。
（10）决策过程上审核失败（failure to audit your decision process）
所谓决策过程上审核失败，指的是败在无法创造出一个有组织的方式来暸解你本身的决策，因此你经常持续地暴露在上述的九种决策陷阱中。
3、正确的思考决策模式（Z型决策模式）
大多数的决策者正如以上所分析的一样，常常会偏向于某一特定的性格，以致于所产生的决策会偏于某种特定结果進而落入决策陷阱中。
当然不可否认的是，每种性格及思考模式都有其优缺点，然而如果单就解决问题而言，只用一种或两种思考模式是无法完成正确决策的，因此我们必须综合所有思考方式，厘清思考顺序，按部就班的做决策，企业经营的问题才能解决。

以下针对正确的决策思考模式及思考顺序逐一作分析。
（1）事实分析：厘清问题方向
工作目标订定后，通常伴随而来的，便是一连串的问题，而多数的决策错误，也经常起因于对问题的不了解，一旦对问题的方向、性质及关键因素分析不清楚或解读错误时，很容易下达错误的决策，然后被问题所击倒，甚至无计可施。
因此，当我们遇到问题时，应先从“厘清问题方向”着手，此时需运用科学的方法及数据，找出问题的症结点，之前提到的第一型决策者，很适合做这个工作，然而，这并不表示我们要一直在问题上打转，而是快速厘清问题后，交由下一个决策阶段找出解决方法。
值得注意的是，厘清问题方向是做决策的起点，如果不由此着手，即使再强的工作团对或工作能力，也无法达成预期的目标。
（2）创意想法：脑力激荡找出解决方法
分析出正确的问题方向后，接下来便是要找出解决方法，这时就不是一个决策者所能独立完成的，即使是一个“思想开放型的决策者”也无法独自找出解决办法，更何况“思想开放型的决策者”通常无法掌握住问题核心，想出来的方法也就不适用。
因此，所谓的“脑力激荡”必须透过“组织讨论”所产生，而这也是组织形成的开始，有了正确的问题方向，运用组织做集体讨论，才能形成共识及正确的解决方法。一般而言，这个决策阶段必须特别注意思考开放程度是否足够，思考如果不够开放，产生的解决方法范围便不够广泛，对问题的解决程度会变得有限。
（3）组织分工：产生行动
找出问题的方向及解决办法后，接下来便是开始行动。
前面我们提到“脑力激荡”必须透过“组织讨论”所产生，而这也是组织形成的开始，一旦出现了“组织”，就必须谈到“组织分工”及“组织管理”，于是组织开始运作。
重要的是，如果决策者是属于“谨慎行动的控制型决策者”，这个阶段的组织分工会变的僵化而无法推展，就是因为“组织管理”是一件极为重要的关键，良好的组织管理决定了组织的运作绩效，如果组织运作受到干扰或不当的控制，通常分工行动后的结果也不易彰显，也就是问题及决策无法有效透过组织分工作解决，多数的企业问题通常在此产生。
我们必须强调的是，“管理”是解决问题的根本，透过有效的组织管理及分工解决问题才是正途，再多的权力控制及干扰，都会形成反效果，以前我们曾经提到的“经营函数：y=a+bx”中，其中“系数b”，指的便是运用组织管理，提升整体成长曲线，而管理首重“真心诚意”，组织分工后培养员工积极的责任感及荣誉心，才是企业运作的经营之道。
（4）激励：鼓励团队行动
当组织运作到最后的阶段，也就是收割期时，渐渐的，执行正确的决策所产生的结果会慢慢出现，此时重要的不是继续加强管理组织分工，而是适时的鼓励及营造工作气氛，也就是“CHEER UP”及“ENCOURAGE”的观念。
良好的团队气氛是导致最后成效是否可以爆发及持续的重点，反过来说，如果现阶段仍不断给予组织压力，将导致崩盘的危险，也压缩了组织思考下一阶段目标的空间，進而在这个“决策循环”结束后，无法顺利开启下一个决策循环，甚至连结果都会受影响。
根据上述分析后，我们不难发现，其实Z型决策思考模式是一种“循环式的思考模式”，也就是当一个循环过后，会再出现新的问题，然后又必须执行另外一个新的决策思考循环，解决新的问题。
当然，在决策过程中，我们还是要再次强调“组织管理”的重要性，任何一个决策者或经营者都无法只凭自己的能力，解决所有的经营问题，只有透过正确的决策模式及良好的管理，配合组织运作，才能有效解决问题，达到公司成长的目标。

东吴大学 上课讲 义
REMARK
厂商如何决策上课讲义
笔者资料
真实姓名 郭振鹤
日夜联系电话 0937-521700
职业 郭振鹤东吴大学商学院兼任教授
专业背景 管理、公司企业辅导顾问
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