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就商场游戏规则而言，公司如何面对竞争大未来 Competing For The Future
就商场游戏规则而言，面对竞争时，企业是应该在公司经营状况出现危机时被迫改变？还是应在风平浪静时预做准备？应以本身特殊的观点主动影响未来改变的趋势，还是被其他先知先觉的竞争者牵着鼻子走？许多经理人无法回答上述问题，究其原因，不是因为他们懒惰（事实上工作的比以前更卖力），而是因为他们好少将时间花在未来的课题上。多半是在帮组织维持现状罢了，无法建造一个足以应付未来挑战的组织；创造未来端赖的是主事者具备的产业洞察力。既然抵挡不了产业的改变趋势，经营者便须培养敏锐的观察力，進而做出判断。在谈到竞争大未来的课题时，有三个问题是要问资深经理人的：第一个问题：资深经理人花在处理公司内部与外部问题的时间百分比为何？第二个问题：就公司外部课题而言，真正用于思考未来竞争的时间占多少比重？用在“思考未来五或十年外在的变迁”所花的时间多还是“担心如何得到下一张大订单即因应同业价格的竞争”的时间多？第三个问题：当考虑未来竞争课题时，是否花时间建立其他资深经理人对未来远景的共识，而非让他们各行其是有一套自己的看法？根据资深经理人对上述三个问题的统计，我们得到了一个“40/30/20法则”的结论，简单的说，经理人以40％的时间处理公司外部课题，以30％的时间思考未来三、四、五年或更长时间的课题，再以其中不到20%的时间建立对未来远景的共识（剩下80％以上的时间用来关心自己负责的特定事业），高阶经理人用来建立对未来远景共识的时间，不到全部的3％（40％×30％×20％），也就是应随着环境变动不断调整对为来的观点。不断以高度热忱建立对公司对未来一致的看法。
郭振鹤东吴大学商学院兼任教授主题 字数有需要调整 敬请主编调整-thanks