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就商場遊戲規則而言，公司如何面對競爭大未來 Competing For The Future
就商場遊戲規則而言，面對競爭時，企業是應該在公司經營狀況出現危機時被迫改變？還是應在風平浪靜時預做準備？應以本身特殊的觀點主動影響未來改變的趨勢，還是被其他先知先覺的競爭者牽著鼻子走？許多經理人無法回答上述問題，究其原因，不是因為他們懶惰（事實上工作的比以前更賣力），而是因為他們好少將時間花在未來的課題上。多半是在幫組織維持現狀罷了，無法建造一個足以應付未來挑戰的組織；創造未來端賴的是主事者具備的產業洞察力。既然抵擋不了產業的改變趨勢，經營者便須培養敏銳的觀察力，進而做出判斷。在談到競爭大未來的課題時，有三個問題是要問資深經理人的：第一個問題：資深經理人花在處理公司內部與外部問題的時間百分比為何？第二個問題：就公司外部課題而言，真正用於思考未來競爭的時間佔多少比重？用在「思考未來五或十年外在的變遷」所花的時間多還是「擔心如何得到下一張大訂單即因應同業價格的競爭」的時間多？第三個問題：當考慮未來競爭課題時，是否花時間建立其他資深經理人對未來遠景的共識，而非讓他們各行其是有一套自己的看法？根據資深經理人對上述三個問題的統計，我們得到了一個「40/30/20法則」的結論，簡單的說，經理人以40％的時間處理公司外部課題，以30％的時間思考未來三、四、五年或更長時間的課題，再以其中不到20%的時間建立對未來遠景的共識（剩下80％以上的時間用來關心自己負責的特定事業），高階經理人用來建立對未來遠景共識的時間，不到全部的3％（40％×30％×20％），也就是應隨著環境變動不斷調整對為來的觀點。不斷以高度熱忱建立對公司對未來一致的看法。
郭振鶴東吳大學商學院兼任教授主題 字數有需要調整 敬請主編調整-thanks